En la punta del viento.

PENTA como Modelo Conceptual y como Protocolo Metodológico de Dinámica Empresarial.

Por Alberto Levy

Resumen

El pensamiento sistémico y el desafío de la complejidad han sido en las dos últimas décadas conceptos muy comunes en la Academia y en la práctica profesional de las organizaciones. Sin embargo, muy pocos modelos presentan enfoques verdaderamente sistémicos para enfrentar la complejidad en la que se espera que las organizaciones creen valor. En este artículo presentamos el modelo PENTA como propuesta para cubrir esta brecha.

 

Abstract

Systemic thinking and the complexity challenge have been in the past two decades very common concepts in the environments of Academia and Organizations profesional practice. Nevertheless, very few models present real systemic approaches to confront the complexity threat, where value creation is expected to emerge. In this paper we present the PENTA Model as a proposal to fulfill this gap.  

 

 

I. Introducción

En los últimos veinte años hemos leído y escuchado innumerables explicaciones y recomendaciones con respecto a la importancia del abordaje sistémico, no sólo para ser empleado en la fase de diagnóstico de la postura estratégica, operacional y táctica de las organizaciones en sus entornos, sino también para las fases de formulación e implementación de la estrategia y de su anclaje operacional y táctico (von Bertalanffy,1969; Churchman, 1984; Senge,1990; Checkland y Holwell, 1998; Ackoff, 1999; Weinberg, 2001; Wilson, 2001; Gharajedaghi, 2005; Chekland y Poulter, 2006; Skyttner, 2006)

La metáfora mecánica de la práctica sigue imponiéndose sobre la metáfora orgánica de la teoría. Sin embargo, muchas organizaciones siguen condicionadas por la visión lineal funcional, apresadas en mapas mentales tipo “túnel” provocados por los “muros” que separan a esas áreas funcionales y por las “lozas” que separan a los niveles decisorios, a pesar de que esas organizaciones, al traducir las estrategias en acción, todos los días operan procesos que atraviesan esas áreas. 

Mientras tanto, esos entornos incrementan su nivel de complejidad (otro término quizás trivializado como una moda más) al ser cada vez más significativo el impacto de los emergentes surgidos de la red de interacción recursiva que entrelaza a las variables económicas, tecnológicas, demográficas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales entre si. 

En escenarios de altísima turbulencia competitiva, de discontinuidades y de saltos bruscos, muchos esfuerzos por crear cambios organizacionales significativos y sostenibles han resultado en graves fracasos. Creemos que la acumulación de esos fracasos en la transformación de organizaciones en el intento por mejorar su desempeño competitivo puede ser derivada de la aún fuerte influencia en las arquitecturas mentales gerenciales del supuesto de que las organizaciones son máquinas, en lugar de “sistemas vivientes”, a pesar de que todos coincidimos en que las máquinas no “tienen” mente, especialmente en el nivel de decidir estrategias para migrar desde lo que somos a lo que pretendemos ser enfrentando intenciones opuestas de actores antagónicos imposibles de tener en cuenta en un algoritmo de Inteligencia Artificial. 

Esta creencia supone que las relaciones causa-efecto son simples y directas, que podemos hacer pronósticos del futuro extrapolando las variables del pasado, que las organizaciones y la gente pueden ser racional y eficientemente “diseñadas” como soluciones alineadas tras visiones comprendidas, compartidas y comprometidas. 

Para colmo, hemos adoptado la visión de que las organizaciones son “sistemas de procesamiento de información”, cuando en realidad son, nada más y nada menos, “sistemas de procesamiento de significado”. 

El objetivo de este artículo es presentar un modelo, el Modelo PENTA, que realmente permite a los Sistemas Psico-Socio-Técnicos Complejos emplear un abordaje sistémico en las fases de apreciación de situación, formulación de estrategias, ejecución de esas estrategias y ajuste recursivo continuo a través de la constante innovación, para hacer a las estrategias sostenibles y sustentables, crear valor económico y asumir niveles aceptables de exposición al riesgo. Es este, entonces, un proceso de incrementalismo cognitivo.

Llamaremos “Sistemas Psico-Socio-Técnicos Complejos” (SPSTCs) a los sistemas humanos que emplean técnicas, habilidades y pericias, orientados a lograr finalidades y objetivos, en entornos de alta turbulencia, saltos bruscos y discontinuidades, compitiendo contra otros SPSTCs que persiguen finalidades y objetivos opuestos (von Bertalanffy, 1950; Emery y Trist, 1960; Bandura, 1986; Alonso,1990; Prigogine, 1996; Sanders, 1998; Schelling, 1998; Ropohl, 1999; Levy, 2007 y 2010; Osman, 2010)

Esto cambia nuestra concepción sobre qué es Estrategia, qué es Cognición y qué es Poder y que ninguno de los tres puede ser entendido aisladamente de los otros dos ya que resulta difícil distinguir la separación entre los tres elementos. Estrategia es “qué quiero”, Cognición es “qué sé”. Poder es “qué puedo”. En este artículo se quiere resaltar que “qué quiero” debe ser una función de “qué sé” y de “qué puedo”. También se quiere resaltar que el “qué puedo” es una función de “qué quiero” y de “qué sé”. Y también se quiere resaltar que el “qué sé” es una función de “qué quiero” y de “qué puedo”. 

Y también cambia nuestra visión sobre qué es Información. Significa dar significado. Pero damos significado según nuestros mapas mentales individuales y colectivos. El modelo PENTA está basado en el principio de la Cognición Social y de la Inteligencia Colectiva de que cuando la información pertenece a todos, cuando involucra a todos, la gente puede organizarse y alinearse rápida y efectivamente en relación a los cambios bruscos del entorno. Cuando la información es compartida, la gente ve cosas diferentes y todos ayudan a implementar aquello que ayudaron a crear. La relación entre la gente y su interacción comunicacional es la única vía hacia la inteligencia del sistema. La relación organizacional sistémica, interactiva y recursiva es la que absorbe información para transformarla en significado -información que nadie hubiera previsto que alguna vez fuera necesario conocer, diseminar y compartir- expandiendo la capacidad de Estrategia, de Cognición y Poder para lograr el círculo virtuoso de la Dinámica Empresarial.

 

II. El sustento teórico

La propuesta teórica central de este artículo se basa en considerar la interacción de los siguientes diez puntos: 

  1. Dentro de los SPSTC, así como entre los seres humanos en general, el lenguaje constituye la interfaz por excelencia (Maturana Romesín, 1984, 1996, 1997).
  2. La palabra es el coordinador conductual primario, mientras que la estrategia es el coordinador conductual de orden superior. La estrategia marca el norte del cambio estructural del sistema que debe traducirse en un cambio conductual de sus miembros. Por eso, la ejecución de la estrategia requiere el alineamiento cognitivo (coordinaciones conductuales consensuales del conjunto de los integrantes). 
  3. El aprendizaje constituye la vía regia del alineamiento cognitivo y la dinámica intrínseca de la calidad del proceso de decisión. Los temas presentados hasta aquí ponen de relieve la necesidad de comprender y profundizar de qué manera los SPSTCs operan cognitivamente y, en particular, cómo aprenden (Gore, 2003 y 2006). Apelaremos al concepto de inteligencia colectiva como el conocimiento grupal compartido por los miembros del sistema y al concepto de alineamiento cognitivo, entendido como la mayor o menor coincidencia de las percepciones y representaciones de esos individuos. 
  4. Compartimos la postura epistemológica (von Glasersfeld, 1991) que considera a toda estrategia como una teoría siempre inadecuada (pues no tenemos modo de comprobar su correspondencia con algo real) y siempre perfectible en su encaje respecto de nuestras construcciones cognitivas. En suma, cualquier estrategia es siempre provisoria. El camino hacia su mejora y superación depende fuertemente de que el SPSTC desarrolle esta conciencia metaconceptual (Vosniadou, 1994) y busque de manera consecuente no sólo ejecutar su estrategia sino cuestionarla, reflexionando sobre las percepciones, los significados, las representaciones, las comprensiones y los “razonamientos” del sistema a fin de someterlos a una confrontación sistemática contra otras opciones y alternativas posibles. 
  5. La Teoría de la Mente (Premack y Woodruff, 1978) es un constructo teórico que señala el fenómeno por el cual un sujeto se explica, predice e interpreta su conducta y la de otros en función de estados mentales, es decir, se adjudica a sí mismo y a sus semejantes la capacidad de determinar su comportamiento. Evidentemente, este tema resulta de importancia crítica al analizar el proceso estratégico. 
  6. La cultura constituye una de las dimensiones más complejas de los SPSTC que llamamos Matriz Relacional Racional-Emocional (Bar-Tal, 1990). Allí se alojan la historia, los héroes y los mitos del sistema; los valores, los rituales y las creencias; los símbolos, la jerga y demás artefactos que pintan la identidad del sistema, su credo y su ideología, “la forma en que las cosas se hacen acá”, la “matriz relacional-emocional”. La cultura es la memoria semántica de largo plazo, episódica y procedimental. El desempeño de un SPSTC se encuentra marcado por su cultura. Dado que ésta determina los códigos de decisión y de acción aceptados y considerados por todos los miembros como la conducta apropiada. A veces, el proceso decisorio requiere cambiar el sistema de creencias, interviniendo en la cultura a fin de generar las condiciones que permitan la transformación del repertorio cognitivo de los miembros del SPSTC.
  7. Dado que los SPSTCs desarrollan sucesiva y recursivamente percepciones, significados, comprensiones y razonamientos (no en el sentido de racionalidad absoluta), tanto acerca de sí mismos como del teatro de operaciones y formulan estrategias, pueden definírselos como sistemas de ideas, de representaciones. No sólo actúan —según su naturaleza— en áreas de diversa índole a partir de ideas, sino que constituyen, además, usinas que producen y prueban ideas, siendo, sin duda, las decisiones estratégicas las más importantes. 
  8. El concepto del saber como modelo cibernético (von Glasersfeld, 1984) constituye un aporte clave. Los SPSTC construyen una cognición (por ejemplo, una estrategia) que supone, a su vez, una cognición acerca de sí mismos (el observador) y del teatro de operaciones (lo observado). La estrategia como modelo cibernético es una construcción que apuesta a su capacidad de encaje adaptativo y opera por retroalimentación recursiva.
  9. El tradicional concepto de cadena de medios-a-fines, definiendo como meta-objetivos o propósitos a los objetivos de tipos lógicos superiores al objetivo u objetivos operativos que se tratarán de alcanzar en una estrategia específica. Todo objetivo es un eslabón de una cadena que, hacia arriba, opera como medio para lograr otro objetivo de mayor nivel hasta llegar al propósito superior, finalidad o misión, y hacia abajo opera como fin a alcanzar por un objetivo de nivel menor, hasta llegar a la acción. 
  10. El concepto de “relatividad situacional” (Levy, 2010) de los medios. Los medios y recursos son el conjunto de “activos” tangibles e intangibles de los que se dispone para lograr los objetivos. La consideración como tal de un recurso es una otorgación subjetiva de valor que surgirá de la representación que de ese “recurso” emerja de los mapas mentales del paso anterior y de su viabilidad instrumental para lograr cada objetivo en particular. El mismo recurso (tangible o intangible) puede ser un recurso para lograr un objetivo pero no serlo para lograr otro, en el mismo momento o en otro. Por otra parte, en el caso de las decisiones en situaciones de conflicto ante un otro, tal como un ajedrecista oponente, un competidor, un enemigo, una enfermedad o una catástrofe natural, un recurso será “recurso” en términos relativos a la apreciación de situación específica, a la prospectiva y a los escenarios posibles construidos (Levy 2007 y 2010).
  11. El concepto de la teoría del caos (Prigogine, 1984) describe cómo las potencialidades del cambio dependen de las condiciones iniciales. La teoría de la complejidad (Sanders, 1998) trata de dar cuenta de cómo el orden y la estructura surgen de un proceso de adaptación puesto en marcha por la recepción de nueva información desde el entorno, lo que hace ingresar al sistema en un episodio caótico Ambas teorías advierten sobre el peligro de extrapolar eventos del pasado como pronósticos de situaciones probables de repetirse en el futuro, cuando, especialmente en la decisión estratégica, es imprescindible hipotetizar escenarios futuros como prospectivas del mañana. 

La mayoría de las empresas y, en general, la mayoría de las organizaciones humanas –incluyendo a la sociedad– están creando nuevas formas de inteligencia. Nuestra indagación teórica y nuestra práctica de asesoramiento a esas “redes sociales con objetivos estratégicos compartidos” la complementamos con los grandes aportes que los centros de investigación académica pueden sumar, recopilando, analizando y destilando los resultados de nuestra experiencia en el mundo real. 

La investigación científica rigurosa que esos centros pueden conducir permite detectar los patrones que subyacen a los casos específicos con los que nos ocupamos todos los días. Con el ejemplo del Massachussets Institute of Technology (MIT) y del GR GLOBAL Human Organizations Research Center de Israel profundizando en el campo de la Inteligencia Colectiva, en la Universidad de Buenos Aires hemos plantado la semilla de un “think tank” que legitime la investigación y el estudio académico que se potencia con nuestra práctica activa en empresas y otras organizaciones, con la misión de constituirlo en una importante fuente regional dedicada a identificar las tecnologías y conceptos que impactarán en esas “redes sociales” en los próximos 10 a 20 años: es el CEADE – Centro de Estudios Avanzados en Dinámica Empresarial.

La interacción entre nuestra práctica y los desarrollos metodológicos orientados a maximizar el desempeño de esas organizaciones, se basa en el dominio de los campos emergentes y convergentes que confluyen en la comprensión y el desarrollo de la Inteligencia Colectiva. El concepto de Inteligencia Colectiva (núcleo central de cualquier organización social) tiene que ver con “la potenciación de los mapas mentales del sistema completo” (whole system).

A pesar de que, como hemos expresado más arriba, para muchos esto puede ser una pose o una moda pasajera, en el campo de las organizaciones se están usando, cada vez más, metodologías, lenguajes, metáforas y conversaciones comunes que están produciendo profundas transformaciones sobre el concepto mismo de qué es en realidad una empresa o cualquier Sistema Psico-Socio-Técnico Complejo. Desde un hospital hasta una industria pesada, desde una ciudad hasta una compañía aérea, desde un banco hasta una organización no gubernamental (ONG) o un ministerio.

En nuestra práctica diaria y en las investigaciones sobre esa práctica hemos comprobado que son numerosos los factores importantes en la generación de Inteligencia Colectiva. Cinco de ellos son los que se destacan con más nitidez y que muestran su íntima interrelación,

  1. Diversidad. En la medida en que los modelos mentales de todos los integrantes del grupo sean idénticos, la IC no puede agregar algo más que cualquiera de ellos. Esto es especialmente peligroso en un grupo de Alta Dirección o en un Estado Mayor militar. La diversidad enriquece las posibilidades a través de mayor información, perspectivas, estimulación y re-combinación.
  2. Sinergia. Es la relación generativa (emergencia) que las conexiones entre las partes de un sistema produce, dándole muchas más capacidades que las de sus partes individualmente consideradas. Es el factor clave que determina si la diversidad lleva a una mayor inteligencia o a una mayor estupidez colectiva.
  3. Significado. Valores, lenguaje, propósito, reglas y objetivos compartidos proveen un trasfondo común en el que se apoya el grupo mientras aprovecha creativamente la diversidad. Un propósito común potencia una “búsqueda conjunta” que es la clave de la auto-organización y de la Inteligencia Colectiva.
  4. Fluidez comunicacional. La inteligencia tiene íntima relación con el procesamiento de información. Esto implica apertura para compartir conocimientos. En nuestra práctica en el mundo real, lo primero que buscamos es detectar esos puntos de vista (mapas mentales individuales), analizar su dispersión y aprovecharla para capitalizar la diversidad a través de “conversaciones disruptivas”.
  5. Apreciación de la complejidad. La diversidad de los datos y de la información nos obliga a enfrentar una figura más compleja de la realidad para poder obtener significado. Es escapar de las graves sobre simplificaciones y tener la habilidad de valorar los múltiples puntos de vista. Entendemos por complejidad a la conjunción de la Volatilidad, la Incertidumbre, la Convergencia, la Ambigüedad, la Significación, los Acoplamientos, la Fricción, la Urgencia, lo Incognocible y lo Nihilista.

Las conversaciones disruptivas son aquellas basadas en potentes preguntas de ruptura que permiten que la organización se embarque en el proceso de “comunicación de segundo grado”, que es aquella que crea nueva información y descubre expectativas profundas. Es la que enfoca en “lo que podría ser” y en la participación activa que permite revelar la profunda incertidumbre que está oculta en toda realidad tras la fachada de las peligrosas certezas y dudosas seguridades. Preguntas que transforman instituciones y culturas. Preguntas de ruptura que abren más opciones que llevan a soluciones inesperadas. Preguntas que son “impreguntables”. Preguntas que ya no se preguntan. Preguntas que jamás se preguntaron.

Las que parecían ideas inmutables sobre el ser humano y las organizaciones han sido directa y contundentemente desafiadas y transformadas en una escala sin precedentes. Las organizaciones del mundo real son hoy comprendidas por todos los expertos como “redes simbólicas socialmente construidas”, producto de la interacción de mentes humanas, en lugar de organigramas miopes o visiones declamadas.

La experiencia nos demuestra y nos previene que existe un muy importante paralelismo entre toda esta área de pensamiento sobre las organizaciones y los desarrollos producidos por las neurociencias, los estudios de la cognición individual y colectiva. Los fenómenos mentales deben ser reconocidos como los únicos que determinan aquello que los sistemas humanos pueden hacer y la posibilidad de qué pueden llegar a ser. (Levy, 2007).

III. Jaulas del cerebro

La mayoría de las veces asumimos que cuando tomamos decisiones usamos la información disponible sobre los hechos. Pero nadie puede actuar en base a datos que no puede ver. El problema es que casi siempre muchos datos no los vemos debido al tremendo poder de las expectativas y de las preferencias que cargamos en el cerebro y que bloquean o distorsionan la información del mundo que nos rodea. El resultado puede ser todavía peor que “realmente” no tener la información.

Este es un foco fundamental del Dinámica Empresarial (Levy,1981, 1983, 1985, 1991, 1996, 2000, 2003, 2007, 2009, 2010, 2011, 2013, 2015 a, 2015 b, 2016, 2017, 2018). Las expectativas funcionan como filtros inconscientes que autorizan el ingreso al cerebro exclusivamente a aquellos datos que “encajan” con la figura preexistente del mundo y bloquean el ingreso a los datos que no “encajan”. Muchas empresas no “vieron” el ingreso de nuevos competidores o de innovaciones en los productos o en los mercados hasta que ya era demasiado tarde. Para colmo, como esta distorsión no es consciente, las consecuencias en el proceso de toma de decisiones son peligrosísimas.

La psicología cognitiva ha demostrado ya hace mucho tiempo que tendemos a ser más capaces de ver y escuchar aquello que esperamos ver y escuchar. Por lo tanto, la tendencia natural es hacia no percibir lo inesperado. A pesar de que esté ahí nomás frente a nuestros ojos. Entonces o bloqueamos completamente nuestros sentidos ante este evento o le damos un masaje hasta que nos resulte más simpático. Las expectativas nos dicen cómo deben funcionar las cosas. Nada menos. Desde cómo debe atender el teléfono nuestra secretaria hasta la dinámica de la economía mundial. Pero en este espectro mental están incluidos qué quieren y qué van a querer nuestros clientes y qué hacen y qué van a hacer nuestros competidores! Para colmo, estas expectativas nos son muy útiles porque nos ayudan a no estar sobre-inundados de información imposible de abarcar y procesar. Si no tuviéramos un “punto de vista”, una “opinión”, no tomaríamos decisiones. El desafío consiste en tratar de descubrir si no hay OTRO punto de vista mejor.

Las preferencias, en cambio, sí son concientes. Estas también funcionan como filtros, pero estos filtros son concientes y se especializan en reconocer los datos no deseados y negarlos. Resulta que las preferencias son más fáciles de detectar en un autoanálisis cerebral, pero son más dañinas porque lo más probable es que hayamos invertido muchísimo en mantenerlas vivas. Las preferencias son formas más activas de bloquear selectivamente los datos que nos molestan o de reformularlos y reconstruirlos o representarlos para que sean compatibles con nuestras emociones. Es como una expectativa pero inflada por nuestra omnipotencia porque explicitan el deseo de escuchar lo que queremos escuchar y punto final (“Te pago para que hagas y no para que pienses”). No son mansitas e imperceptibles. Toda información que viola mis preferencias no debe ser tenida en cuenta.

Impedir que estos filtros cognitivos se nos metan en el camino requiere que hagamos una apreciación de cómo el cerebro selecciona y distorsiona los hechos. 

Saber escuchar lo que uno no quiere escuchar no es una habilidad natural. Esta habilidad supone el enorme esfuerzo consciente de tener en cuenta datos que, sin ese esfuerzo consciente, serían expulsados o mal interpretados. Lo malo que este esfuerzo nos molesta, nos hace mal y nos duele. Pero la alternativa es peor. Es correr el riesgo demasiado alto de que las decisiones que tomamos las tomemos sólo en base a los agradables y cómodos datos que nos resuenan bonito en nuestras mentes y en nuestras emociones.

 

IV. El rol del “co-pensor”

El co-pensor piensa en conjunto con los diferentes grupos de la empresa para instalar una fuerte cultura estratégica, basada en la innovación, y que ésta se irradie en toda la organización para impulsarla a liderar el futuro (Pitchón Rivière, 1999).

A diferencia del coach o del facilitador, el co-pensor transfiere la tecnología, el conjunto de modelos conceptuales con los cuales la organización  desafía individual y grupalmente las visiones, las percepciones, las creencias, las hipótesis, las opiniones y las predicciones que hasta ese momento dominaban los mapas mentales con los cuales tomaba decisiones.

A diferencia del profesor, el co-pensor ayuda a aplicar. A diferencia del consultor, el co-pensor piensa en conjunto con los miembros de la organización y no por ellos.

El co-pensor debe ayudar a la integración y al alineamiento, tras una visión comprendida, compartida y comprometida, sustentada en una cultura de innovación, crecimiento y competitividad como vector de su Dinámica Estratégica-Operacional.

 

V. El Modelo PENTA

Con el objetivo de poder contar tanto teóricamente con un esquema conceptual, como también en la práctica disponer de un esquema referencial y operativo que permita intervenir en las fases de diagnóstico y de formulación e implementación de la estrategia de un Sistema Psico-Socio-Técnico Complejo, presentamos el Modelo PENTA (Levy, 2003, 2007 y 2010). Este modelo ha sido confrontado teóricamente en muchas oportunidades y ha sido experimentado con altos niveles de desempeño en decenas de organizaciones de todo tipo en varios países.

El PENTA es el núcleo central de la metodología de Dinámica Empresarial, específicamente de la Dinámica Estratégica-Operacional, y consiste en la articulación de los cinco engranajes clave de cualquier organización: la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Gestión y los Mercados y sus interrelaciones. Este modelo PENTA, por otra parte, es un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generación de iniciativas de innovación. Lo vemos en la siguiente figura.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PENTA, El modelo de Dinámica Estratégica-Operacional

 

El proceso se orienta a que la empresa determine sistémica y sistemáticamente cuáles habrán de ser las iniciativas de innovación, especialmente a nivel estratégico, y los objetivos a alcanzar y cómo pretende lograrlos, a través de una cultura de innovación, también estratégica, pero fuertemente impulsora de las innovaciones tácticas y operacionales.

Pero hay todavía más. Como dijimos, las empresas tienden, especialmente las más exitosas, a la rigidez de sus mapas mentales. El co-pensor debe ayudar a detectar esas construcciones subjetivas para potenciar el alineamiento entre áreas y niveles. 

1. El engranaje de la Estrategia

Partimos de la base que la estrategia de la empresa es cómo ésta decide crear valor económico sostenible en el marco de un riesgo aceptable. En PENTA se tienen en cuenta dos dimensiones que constituyen “lo estratégico” de toda empresa. La primera es la formulación de objetivos de Diversificación o de Portafolio de Negocios, en qué negocios pretende crear valor sostenible, y la segunda es la definición de objetivos de Diferenciación o Estrategia Competitiva de cada uno de esos negocios, porqué pretende ser líder rentable y preferido en cada uno de esos negocios. Estos dos grupos de objetivos o Aspiraciones Estratégicas serán o no logrados a través de la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para el logro de esas aspiraciones, y las imprescindibles iniciativas de innovación, para hacer lo mejor todavía mejor, para lograr resultados. Innovación para consolidar fortalezas, innovación para superar debilidades, innovación para neutralizar amenazas, innovación para aprovechar oportunidades. En definitiva, innovación estratégica para liderar el futuro. 

Aspiraciones, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas, Resultados, AFODAR, es nuestra versión del antiguo “FODA”. AFODAR considera que una fortaleza no es una fortaleza “per-se” sino que lo será según una o más aspiraciones previas. Lo mismo sucede con las oportunidades, las debilidades y las amenazas. Lo serán solo en relación a las aspiraciones previas. Por otro lado, el FODA tradicional consistía sólo en un proceso de diagnóstico. AFODAR, en cambio, requiere resultados. En el párrafo anterior hemos dicho que los resultados implican consolidar fortalezas, superar debilidades, neutralizar amenazas y/o aprovechar oportunidades.

2. El engranaje de la Cultura

Es la Matriz Relacional Racional-Emocional, la cosmovisión, el “modo de vivir” que surge de los pedidos y de las promesas mutuas, de las ideas guía, de las creencias, valores, hábitos, estilos y clima, de coordinar las diversas áreas de la organización y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida. El CEO -Chief Executive Officer- asume la bandera de hacer del respeto irrestricto por el ser humano un valor central de la cultura de su organización.

3. El engranaje de los Recursos

Su gente, sus recursos tangibles –financieros, productivos, de infraestructura- y sus recursos intangibles: información, tecnología, mística, marca, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad. La innovación apunta a que esta constelación de recursos potencie a cada uno de ellos y a los vínculos que los conectan para lograr la mejor configuración posible de los productos y servicios que la empresa ofrece en sus mercados. Las alianzas estratégicas con otros actores, como, por ejemplo, los proveedores y las barreras de protección en contra de las posibles trabas a la disponibilidad de insumos requeridos deben ser considerados en esta dimensión del PENTA. 

4. El engranaje de la Gestión

Tiene que ver con los grupos de procesos horizontales que ligan a las áreas funcionales verticales entre sí, con su diseño organizacional y con sus sistemas de información y comunicación (TIC). Las innovaciones que se deciden implementar deben ser consideradas como proyectos, y éstos, gestionados por la metodología de Dirección de Proyectos (Project Management, Project Management Institute) para asegurar su ejecución. 

5. El engranaje de los Mercados

Incluyen el posicionamiento en los segmentos target: marca e imagen, construcción y mantenimiento de las ventajas competitivas en la arquitectura mental de la demanda y detección de nuevos mercados atractivos, de nuevas tendencias, de nuevas necesidades. Tiene que ver con el impacto del escenario externo, la envergadura y la tasa de crecimiento, las barreras de entrada y de salida, el poder de negociación de los proveedores, de los distribuidores y de los clientes finales, la compatibilidad tecnológica y cultural, la sinergia y el riesgo. 

6. Las ligas entre los cinco engranajes

La Estrategia resulta de la asignación de los recursos adecuados en los mercados atractivos. Dada la base de recursos de la empresa, según el nivel de sus conocimientos, de sus mapas mentales, en definitiva, de sus Capacidades Distintivas, ésta logrará un mayor o menor nivel de Eficiencia en la configuración de sus recursos. Las Capacidades Distintivas constituyen una de las dos palancas estratégicas para crear valor económico sostenible. 

La otra palanca estratégica es la de las Ventajas Competitivas. Dado el Posicionamiento de sus marcas en los mercados, su nivel de Eminencia, éstas generan un efecto de “atracción”, que es la segunda fuerza de creación de valor. La Estrategia Competitiva se basa, entonces, en dos motores fundamentales: las Ventajas Competitivas desde el lado de los mercados, es decir, la atracción de la EMINENCIA de las marcas y las Capacidades Distintivas, es decir la presión de la EFICIENCIA en el empleo de sus recursos. Esta es la liga del Núcleo Estratégico. Este es el eje horizontal de PENTA: Estrategia, Recursos y Mercados. Es el eje de la Formulación. Veamos ahora el eje vertical de la Implementación, Estrategia, Cultura, Gestión.

La Cultura puede ser endógena, orientada hacia la “Inventar” o exógena, orientada hacia “Descubrir”. Descubrir necesidades. Inventar satisfactores. 

Necesitamos ayudar a que la empresa logre orientarse hacia ambos lados. La primera tiende a la optimización de los recursos y la segunda hacia la fidelización de los mercados. La primera se basa en la Investigación y el Desarrollo. La segunda en la Inteligencia de Mercados. Esta abarca las investigaciones de demanda a nivel consumidos final (Business to Consumer, BtoC, o Business to Business, BtoB) o clientes intermedios (Business to Trade, BtoT) y el análisis de los objetivos, recursos e intensiones probables de la competencia directa (Coca-Cola contra Pepsi), indirecta (vino contra cerveza) o sustitutiva (Netflix contra Blockbuster). 

De la Cultura surge la Doctrina que son las conductas aceptadas y las conductas prohibidas y que operan como políticas que impactan en la ejecución de la Estrategia . 

Desde el engranaje de la Estrategia se desprenden metas específicas, medibles, logrables, realistas y controlables en base a los cuales se diseña el engranaje de la Gestión. Los dos “macro-procesos” básicos son la gestión de las Cadenas de Provisión y de las Cadenas de Distribución, teniendo en cuenta la adaptación a los requerimientos de los distintos mercados servidos y la integración para la optimización del empleo de los recursos. 

Dinámica Estratégica-Operacional, Liderazgo y Alineamiento Cognitivo

La misión de la Alta Dirección consiste en traducir las decisiones políticas al lenguaje de la acción. Convertir intenciones en criterios que orienten y coordinen las decisiones rutinarias de ejecución. Para ello, lidera la transformación de la estrategia en planes operacionales y luego en programas de acción táctica.

Aquí destacamos la noción de “potencia cognitiva” de la Dinámica Estratégica-Operacional en el sentido de posibilidad de definición de mejores hipótesis, más simples, más efectivas, más eficientes, más rápidas y más plásticas. No potencia en dimensión. Por el contrario, al aumentar la dimensión es imprescindible controlar los efectos de estrangulación de interacción e innovación, capacidad de maniobra, libertad de acción y cambio dinámico que el tamaño puede acarrear. Aquí puede producirse la obsolescencia estratégica del comando por cualquier razón (siendo el paquidermismo una muy común), cuando éste no consigue responder proactivamente con su conducta a los requerimientos cognitivos del cambio que requiere la complejidad.

La decisión estratégica se caracteriza por no ser “programable” como una “cuenta” o como un algoritmo (ni siquiera probabilístico) ya que no puede ser conocida objetiva y completamente su estructura, puesto que no pueden ser detectadas (i) todas las variables relevantes, (ii) los valores de esas variables, y (iii) las interrelaciones entre esas variables. 

En Dinámica Estratégica-Operacional, este nivel es el del “Liderazgo Cognitivo” que consiste en detectar, evaluar, seleccionar e incorporar Capacidades Distintivas” que nos permitan aprovechar mejor los recursos disponibles en el presente y en el futuro y hacer máxima la Eficiencia y la capacidad de maniobra o libertad de acción o “variedad requerida” (Ashby, 1957). Esto marca la diferencia entre el mero “crecimiento”, la acumulación “apilada” de recursos, versus el “desarrollo”, que responde al desafío de “qué hacemos cada vez mejor con qué recursos”.. Asimismo, el Liderazgo Cognitivo consiste en la capacidad de lograr Eminencia a través de las Ventajas Competitivas posicionadas en la arquitectura mental de la demanda intermedia o final. Esto se logra por la interacción de tres dimensiones clave: la Intensidad Direccional, La interpretación Común y la Identidad Compartida (Baghai y Quigley, 2011) 

Sin embargo, muchas veces, sus modelos de pensamiento no son explícitos, no son comunicables, no sirven para influir, ni para delegar, ni para coordinar, ni para controlar. Para cumplir estas funciones, los modelos de pensamiento deben ser explícitos y coherentes. La quintaesencia de la Dirección es el pensamiento, el manejo conceptual. La verdadera medida de desempeño de la conducción es la calidad del pensamiento estratégico que precede a la acción. Esto se agrava dramáticamente cuando nos referimos a un grupo grande y no sólo a una persona. Tanto a nivel individual como grupal, debemos considerar cinco niveles o tipos lógicos de Aprendizaje: 1. Aprender, 2. Aprender a aprender, 3. Aprender a desaprender, 4. Aprender a reaprender y 5. Aprender nuevas formas de aprender.

 

VI. Innovación, Transvección, Disrupción, Reinvención y Liderazgo Colectivo 

La presión por innovar es creciente en dimensión, en aceleración y en complejidad. Inclusive, hasta el mismo concepto tradicional de “innovación” hoy puede haber quedado obsoleto. De acuerdo a los estudios internacionales, los ejecutivos de las empresas esperan que el porcentaje del ingreso total de sus compañías, proveniente de productos nuevos tiendan a representar porcentualmente cada vez más de su ingreso anual.

En los próximos años, cada vez más negocios han de quedar obsoletos debido a los cambios en la demanda de los mercados finales, la presión de los canales de distribución, los desarrollos tecnológicos, los cambios psicosocioculturales de los miembros de las organizaciones, las maniobras de los competidores y la cada vez mayor convergencia entre los distintos sectores industriales (por nombrar los ejes más relevantes). El nivel de rivalidad competitiva es máximo, por lo que los conceptos parciales de estrategia ya no serán instrumentos apropiados para crear valor. Ni para los accionistas, ni para los clientes, ni para la supervivencia. El riesgo estratégico aumenta en proporción geométrica con respecto a la “esterilidad de innovación”. 

Muchas empresas ni siquiera tienen confianza en sus propias habilidades para manejar este riesgo. Sin embargo, la paradoja es que esas empresas tienen necesidades desesperantes por innovar y mantener su competitividad. Esta paradoja se incrementa cuando se debe tomar la decisión de a cuáles productos asignar cuántos recursos (decisión estratégica de portafolio y financiación de negocios), si proteger las líneas actuales evitando las innovaciones radicales, o las oportunidades de futuro que amenazan las ventas y los márgenes de corto plazo. Incentivos en conflicto, inversiones tradicionales y metodologías de control sin actualizar matan las grandes ideas o permiten que las mediocres o las malas se pongan en acción. Muchas veces esas empresas observan con incredulidad cuando sus competidores se adelantan y lanzan esas mismas ideas.

Para las empresas de mayor dinámica competitiva tan diversas como las de alta tecnología o de la moda, ese ritmo de obsolescencia puede ser menor de un año. Estériles de innovación, las compañías están condenadas a desaparecer. Pero generar innovación rentable está muy lejos de ser fácil y mucho más lejos de ser ejecutable con los viejos modelos mentales con los cuales hemos concebido la competencia hasta hoy. 

Muchas empresas están fracasando en el impulso por crear o al menos descubrir nuevos conceptos y definir si están implementando una estrategia de “sustentación” (mejoras incrementales a las líneas actuales de productos o servicios) o si están formulando estrategias de “disrupción” (potencialmente canibalizando las líneas tradicionales de productos y servicios y, por lo tanto, necesitando amparar, nutrir, contener nuevos conceptos que significan verdaderos nuevos negocios que cambien las reglas del juego) (Christensen y Raynor, 2003; Christensen, y Horn, 2008; Levy 2007 y 2010) 

La participación y el involucramiento generalizado que se propone en este artículo apunta a resguardar a la organización de este trastorno a través de la implantación del concepto de Liderazgo Colectivo, basado en las tres dimensiones clave de esta metodología: la Intensidad Direccional, la Interpretación Común y la Identidad Compartida.

Las compañías que logran estas tres dimensiones claves pueden ser consideradas verdaderas “Gamechangers”, empresas preparadas no sólo para la innovación incremental tradicional, sino también para generar innovaciones disruptivas que impliquen cambiar las reglas de juego de la dinámica competitiva. Las Gamechangers formulan y ejecutan Estrategias Competitivas Avanzadas e Integradas (Laffey y Charan, 2008).

Pero es imprescindible tener en cuenta que, cada vez que un nuevo concepto es desarrollado, la cadena de abastecimiento y distribución que permite concebirlo, fabricarlo y ponerlo a disposición del cliente final, puede no estar todavía preparada para operar en estos saltos bruscos hacia nuevos niveles de complejidad de los nuevos mercados globales. El modelo PENTA, al tenerlo en cuenta para analizar todos los eslabones de la “transvección” o Cadena de Valor (“Value Chain”) debe ser un instrumento idóneo para esta transformación verdaderamente sistémica.

Las “Gamechangers”, las compañías líderes apuntan a identificar mejor y antes tanto las innovaciones de “sustentación” (incrementales) como las de “disrupción”, estas últimas típicamente ignoradas por los ejecutivos responsables por líneas ya establecidas tratando de proteger sus productos actuales. Son mejores en la generación de ideas o en la incorporación de conceptos, no comunes en los mapas mentales de sus organizaciones y desarrollando modelos de negocios en los que las inversiones pueden ser mucho más atractivas. Comprendiendo la brecha entre el desempeño de los productos tradicionales y la evolución de la demanda, proponiendo nuevas promesas y decidiendo los mejores diseños organizacionales para poner esas innovaciones en acción.

Esto requiere un abordaje radicalmente sistémico como el que PENTA ayuda a logar, explotando interactiva y participativamente la Innovación en un marco de liderazgo colectivo. Convirtiendo las ideas en desarrollo y el desarrollo en creación de valor.

 

VII. Conclusión

  1. PENTA es un esquema conceptual, referencial y operativo para crear valor asumiendo una aceptable exposición al riesgo.
  2. La definición de la Visión organizacional de un SPSTC es la definición de un PENTA deseado. Pasar de un PENTA actual a un PENTA deseado. Toda empresa es un PENTA aunque no se de cuenta. Es necesario “descubrirlo” para después “inventarlo.
  3. Para ello, el modelo se sustenta en el concepto de Liderazgo Integrativo, sustentado en diez dimensiones clave: la Dinámica Estratégica-Operacional, la Interpretación Compartida, el Liderazgo Transformacional, la Cohesión Organizacional, la Competitividad Sistémica, la Innovación Proliferada, la Anticipación en lugar de la Adaptación, la Prosiliencia en lugar de la Resiliencia, el Aprendizaje Multinivel y el Valor Emocional.
  1. Los cinco engranajes del PENTA son: Estrategia, Cultura, Recursos, Gestión y Mercados. Entre los cinco engranajes y sus ligas surge un “mapa de ruta” para diagnosticar (descubrir) y transformar (inventar/reinventar) a cualquier Sistema Psico-Socio-Técnico Complejo a través de las fases del Protocolo Metodológico del PENTA.
  2. Cada uno de los cinco engranajes del PENTA tiene “valor” sólo en relación a los otros cuatro. Un Mercado es atractivo sólo en relación a la Estrategia, a la plataforma de Recursos, a la Cultura de esa organización y a su esquema de Gestión. Un Recurso, tangible o intangible, es un “recurso”, sólo ante una determinada configuración de los otros engranajes restantes y puede no ser un “recurso” ante otra configuración diferente. Una Cultura organizacional es apropiada para un Sistema Psico-Socio-Técnico Complejo sólo teniendo en cuenta los otros cuatro engranajes. Un esquema de Gestión es adecuado sí y sólo sí está subordinado a la ejecución de la Estrategia, que, a su vez, dependerá de los demás engranajes del PENTA.
  3. La Estrategia de un SPSTC, si éste es una empresa, es el conjunto de dos decisiones complementarias: la de Diversificación y la de Diferenciación. Estas decisiones que determinan cuáles son los negocios en los que el SPSTC decide invertir y competir. Incluyen la definición del Portafolio de negocios (equivalente a la “Misión” del SPSTC) y la asignación estratégica de recursos entre todas las unidades del Portafolio y la Estrategia Competitiva de cada unidad de negocios.
  4. La Estrategia de Diversificación se perfecciona a través de cuatro objetivos estratégicos posibles de inversión de recursos para cada Unidad de Negocio: Ingresar, Construir (Invertir con intensidad), Mantener o Transferir.
  5. La Estrategia de Diversificación se perfecciona a través de dos palancas: las Capacidades Distintivas y las Ventajas Competitivas de esa Unidad de Negocios. Ambas palancas deben ser coherentes entre sí.
  6. Entre Diversificación y Diferenciación se genera un “efecto Moebius” de mutua dependencia: la Diversificación en función de la Diferenciación y la Diferenciación en función de la Diversificación.
  7. Entre la Formulación o Diseño de la Estrategia y la Implementación o Ejecución de la Estrategia se genera un “efecto Moebius” de mutua dependencia: La Formulación debe incluir a la viabilidad de Ejecución y la Ejecución debe mejorar la Formulación en un ciclo recursivo de incrementalismo lógico cognitivo. PENTA no habla de “Plan” Estratégico porque nunca es definitivo, siempre es Dinámico y tampoco habla sólo de “Estratégico” porque es Estratégico-Operacional.
  8. PENTA es la convergencia de dos efectos Moebius simultáneos: el de Diversificación y Diferenciación y el de Formulación y Ejecución. Entre ambos Moebius de genera “la Hélice del Desarrollo”, responsabilidad prioritaria de la Alta Dirección.
  9. Estrategia es asignar los Recursos adecuados (gente, tangibles e intangibles) en los Mercados que el SPSTC considera atractivos.
  10. La Cultura consiste en el subsistema de pedidos y promesas mutuas, valores, virtudes y creencias compartidas por los miembros de la organización. Es la Matriz Relacional Racional-Emocional del SPSTC.
  11. El engranaje de la Gestión incluye a los Procesos, al Organigrama y a los Sistemas de Información requeridos para ejecutar los lineamientos de la Estrategia.
  12. El eje horizontal del PENTA representa la perspectiva de la Formulación de la Estrategia. El eje vertical representa la perspectiva de la Implementación de la Estrategia. Entre ambos se genera el Moebius Formulación-Implementación.
  13. El engranaje de la Cultura es el dominio de los valores compartidos y de las ideas guía de la que surgen las conductas diarias admitidas y no admitidas. Estas consisten en la Doctrina que implica lo permitido y lo prohibido en la Formulación y en la Implementación de la Estrategia y en la Diversificación y la Diferenciación. 
  14. La Estrategia, tanto en la dimensión del Portafolio completo como en la de la Estrategia Competitiva de cada unidad de negocios debe ser traducida a Metas específicas, medibles, alcanzables, realistas y controlables con las cuales se diseña el engranaje de la Gestión. 
  15. La Cultura organizacional debe complementar una perspectiva endógena, basada en la Investigación y el Desarrollo, orientada al requerimiento constante de Inventar nuevas configuraciones de los Recursos, con una perspectiva exógena, basada en la Inteligencia de Mercados, orientada a satisfacer el requerimiento constante de Descubrir nuevas oportunidades en los Mercados actuales o futuros. Ambas orientaciones implican innovación incremental, radical y/o disruptiva y, en el nivel más radical, la Matriz Relacional Racional y Emocional que permite la Reinvención de todo el sistema. 
  16. La plataforma de Recursos debe ser administrada para lograr Capacidades Distintivas que potencian la Presión para crear valor. Los Mercados deben ser servidos mediante las Ventajas Competitivas de Posicionamiento relativo versus la competencia que potencian la Atracción para crear valor. Las Capacidades Distintivas generan Eficiencia. Las Ventajas Competitivas generan Eminencia. La Eficiencia y la Eminencia se vinculan en una liga paradojal de conflicto entre ambas. Optimizar una de ellas implica suboptimizar a la otra. Es imprescindible el Alineamiento de todo el SPSTC para lograr cohesión ante esta paradoja de objetivos en conflicto constante.
  17. El engranaje de la Gestión debe ser diseñado para optimizar los macroprocesos de las Cadena de Provisión y de las Cadenas de Distribución. Ambas cadenas abarcan tanto los flujos físicos de productos como los flujos simbólicos comunicacionales. 
  18. Además de la estructura sincrónica de PENTA, la dinámica diacrónica considera el impulso sistémico-cognitivo requerido por la creación sostenible y sustentable de valor ante niveles aceptables de riesgo asumido (variable subjetiva/emocional dada por la Cultura del SPSTC). El concepto de Visión se concreta en “El PENTA Deseado” y se alcanza a través de un proceso infinito de la Hélice del Desarrollo que solo finaliza al desaparecer el SPSTC. 
  19. Cada miembro del SPSTC construye subjetivamente una percepción sobre el SPSTC que se transforma en su mapa mental que debe ser entendido como su versión particular del PENTA. El modelo del PENTA es empleado para detectar esos mapas mentales individuales de los diferentes actores y su “Dispersión Cognitiva” y para potenciar el Alineamiento Cognitivo del sistema completo. De este Alineamiento dependerá la viabilidad de formulación y de ejecución de la Estrategia y la disolución de las visiones “túnel” provocadas por los compartimentos estancos. La Dispersión Cognitiva genera otra paradoja dada la “Distancia Cognitiva” de esa Dispersión. Una Dispersión muy amplia puede generar fuertes conflictos políticos internos o “síndrome Tupac-Amarú”, provocando autodescuartizamiento de la Matriz Relacional. Una Dispersión muy estrecha puede generar el “síndrome de Groupthink” que implica que todos piensan igual, esterilizando la capacidad de innovación enriquecida por la Diferencia.
  20. PENTA es el único dominio donde pueden surgir innovaciones incrementales, radicales o disruptivas. No hay innovación fuera del PENTA. PENTA es un mapa de innovaciones posibles. PENTA permite el control del impacto negativo actual o futuro de esa innovación en ese engranaje o en otro. PENTA permite el control del impacto positivo actual o futuro de esa innovación al complementarse con otra innovación en ese engranaje o en otro. El nivel máximo de innovación es la Reinvención de la empresa como un nuevo Sistema Psico-Socio-Técnico Complejo.
  21. PENTA es el único dominio donde sucede el aprender, el aprender a aprender el aprender a desaprender, el aprender a reaprender y el aprender nuevas formas de aprender.
  22. PENTA requiere tres niveles de cambio: (i) Flexibilidad, que consiste en el tipo de cambio homeostático dado por la capacidad de resiliencia, de “volver a ser como antes” de vivir un trauma o un quiebre, (ii) Plasticidad, que consiste en el cambio homeostático con “prosiliencia” en lugar de resiliencia de querer anticiparse en lugar de adaptarse para ser “diferente que antes”, y (iii) Libertad de Acción, que consiste en cambio homeostático con “prosiliencia” en lugar de resiliencia de poder anticiparse en lugar de adaptarse para ser “diferente que antes
  23. No compite una empresa contra otra empresa. Lo que compite es un PENTA contra otro PENTA. No puede ser entendido un PENTA sin tener en cuenta todo el conjunto de PENTAS de todos los actores que integran las cadenas de valor en las que este PENTA opera. No puede ser entendido un PENTA sin tener en cuenta todo el conjunto de PENTAS de todos los actores que integran los clusters en las que este PENTA opera.

 

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