Organísmica: Otra perspectiva para la comprensión de la viabilidad y la vulnerabilidad de las Organizaciones

Por Alberto Levy* 

Desde los inicios del siglo XX ha sido constante la tensión entre el mecanicismo y el holismo en la historia de la ciencia Occidental. Desde esos incipientes desarrollos, la perspectiva holística ha sido llamada “sistémica” y sus modelos y métodos de pensamiento han sido denominados como “pensamiento sistémico”. Los pioneros de esta nueva forma de ver al mundo y a la vida han sido los biólogos “organísmicos” que consideraron a los organismos vivos como “todos integrados”. Fundamentalmente, los organísmicos se opusieron a la idea de que la biología podía ser reducida a la física y a la química. Sostenían que, si bien las leyes de la física y de la química eran aplicables a los organismos vivos, estas no eran suficientes para comprender el fenómeno de la vida (Levy, A., 2007, 2013, 2019).

Nuestro equipo sigue a rajatabla la Escuela Organísmica Radical en el mundo de las organizaciones humanas, tanto desde las intervenciones que realizamos en las empresas y otras instituciones desde LEVY & Co. como en nuestra actividad académica de docencia de grado, posgrado y doctorado en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y de investigación en el Centro de Estudios Avanzados en Dinámica Empresarial, CEADE/UBA. Desde la perspectiva Organísmica Radical consideramos a las organizaciones humanas como Sistemas Psico-Sociotécnicos Complejos o “SiPSiTeCs”.

La Organísmica propone que un organismo vivo como todo integrado no puede ser explicado solamente por el estudio de sus partes. De aquí surge la conocida máxima “el todo es diferente que la suma de sus partes” ya introducida por la tradicional Teoría General de los Sistemas. La diferencia se debe a que, además de las partes, el ingrediente faltante es el de su organización: las interrelaciones que “organizan” a esas partes entre si. Y estas interrelaciones son propiedades del todo que ninguna de las partes tiene “per se”. Estas propiedades son destruidas cuando el todo es disectado en sus partes individuales.

Pero nuestra visión desde la Organísmica Radical aborda una teoría general de los sistemas más avanzada, la “Cibernética de Segundo Orden” que considera que nuestra propia presencia como asesores de una organización genera un nuevo sistema diferente al que existía antes de replica horloges nuestra presencia.

La cibernética de segundo orden es el estudio no solo del sistema o concepto cibernético, sino también del cibernetista, es decir, el observador como parte del sistema mismo. Se estudian todos los fenómenos como sistemas, pero, ¿Qué pasa con el observador? ¿Qué rol juega?, es decir, ¿Es parte de un sistema mayor al estar observando? ¿Puede incluirse en el sistema dependiendo de la unidad de análisis que se esté ocupando? Estas son las preguntas que nos llevan a abordar una cibernética de segundo orden.

Al incluir al observador dentro de lo observado, estamos admitiendo que la neutralidad, la “independencia”, es sólo una ilusión, ya que al estar el observador implicado en el sistema que observa significa que su propia  subjetividad es imposible de evitar. En la cibernética de segundo orden el observador ya no conoce una realidad mirándola desde afuera, sino que la conoce desde adentro, por lo que su subjetividad está implicada en todo momento, no la puede “apagar”, y por lo tanto las observaciones carecen de “independencia”. El asesor debe tener cuidado de no llevar siempre "su" realidad a la intervención, ya que sus emociones no van a ser las mismas que las que tiene la organización previamente a su presencia.

Aclaremos que nos definimos a nosotros mismos no como “asesores” sino como “co-pensores” ya que agregamos al sistema previo un proceso de pensamiento crítico y no consejos sobre contenidos ya que creemos que nadie mejor que la propia empresa puede saber más de contenidos. El foco central de nuestro proceso se llama Dinámica Estratégica-Operacional (DEO) y consiste en incorporar los módulos de un protocolo de ejecución de la estrategia.

Entendemos por estrategia de una empresa a la definición de dos y solo dos tipos de objetivos: los de Portafolio de Negocios o Diversificación y los de Competitividad de cada Unidad de Negocio o Diferenciación, siendo la diferenciación la generación de Ventajas Competitivas en constante innovación y de Capacidades Distintivas también en constante innovación. Las Ventajas Competitivas se dan en el lado de la Demanda y las Capacidades Distintivas en el lado de la Oferta. Todo otro objetivo es considerado “instrumental” para el logro de estos objetivos estratégicos y, por lo tanto, los consideramos como operacionales, cuando resultan de las relaciones interfuncionales (por ejemplo, de la relación horizontal entre las funciones de Finanza, de Producción, de IT y de Marketing) o tácticos, cuando son específicamente funcionales (por ejemplo, de la función Producción)

Nuestra experiencia y nuestro expertise nos indica que las empresas están suficientemente capacitadas para formular o diseñar sus estrategias pero que, al momento de ejecutar, casi todas tienen serios problemas para hacerlo con efectividad y con eficiencia. Paradójicamente, los mismísimos procesos óptimos de organización les juegan en contra para la optimización de la ejecución o implementación.

Esta concepción ha sido más tarde enriquecida por la escuela psicológica de la Gestalt, luego por la nueva ciencia de la Ecología y, más tarde, por la física cuántica, por la epistemología constructivista y por la terapia familiar sistémica. El debate entonces derivó en el enfrentamiento del mecanicismo con el organicismo.

Desde el punto de vista cognitivo que nutre a la Organísmica, debemos distinguir la Mente Analítica de la Mente Asociativa. La primera intenta descomponer un problema en subpartes en la búsqueda de resolver parte por parte, bajo el supuesto que, de esa forma se puede “optimizar” la solución de cada parte. La Mente Asociativa, en cambio, considera al problema como un sistema, a las partes como subsistemas y sostiene que es imposible optimizar un subsistema y, simultáneamente, optimizar el sistema total sin suboptimizar otros de los subsistemas que lo componen. La optimización del sistema completo es una utopía enviciada de pensamiento mágico y miopía sistémica.

Toda empresa forma parte de un cluster de “n” actores: proveedores y proveedores de esos proveedores hasta llegar a los insumos básicos, clientes y  clientes de esos clientes hasta llegar a los consumidores finales, competidores frontales, laterales y sustitutivos, Organizaciones del Tercer Sector y áreas del Sector Público, Instituciones Académicas y Organizaciones Gremiales y cada una de estos actores forman parte de sistemas en los que participan otros actores y así sucesivamente en un despliegue de vínculos que se difunden sin la demarcación de un borde. Sistemas de sistemas de sistemas ad infinitum cuyo borde (dónde queda adentro y dónde queda afuera) es una decisión humana arbitraria y muchas veces inconsciente que tomamos cuando pensamos “este es mi sistema” (por ejemplo, mi empresa) y este es el contexto, o el medio, o el entorno. Este es el plano de la “Metaorganísmica” (la Organísmica de la Organísmica)

Si con este modelo imaginamos, por ejemplo, la economía de un país (si pudiéramos recortar “lo económico” de todo lo demás, como los social, lo tecnológico, lo ambiental, lo político y qué se yo todo lo demás) me pregunto quién puede inventar un modelo o un algoritmo o una fórmula que optimice sus millones de partes optimizando el total. La utopía de la optimización del todo sin la suboptimización de las partes es un trastorno cognitivo que acarrea el peligro de “toquetear” sin capacidad de ver las consecuencias sistémicas de ese toquetear.

Pero bajemos. Miremos más chiquito. Enfoquemos en una empresa. La suya.

La Mente Analítica le exige Organización. La Mente Asociativa le reclama Organicidad. Organización es dividir en áreas funcionales verticales. Cuanto más clara la separación, mayor Organización. Organicidad es juntar para lograr el acople horizontal, para generar unidad, integración, ruptura de compartimentos estancos, de silos, de “visiones-túnel”. Pero el problema es que, si optimizamos la Organización, necesariamente suboptimizamos la Organicidad y si optimizamos a la Organicidad irremediablemente suboptimizamos a la Organización. Y esto no es un “problema” que se resuelve decidiendo UNO U OTRO. Es un “dilema” que no tiene solución como todos los dilemas (ya que ese es el concepto de dilema). Este dilema que toda empresa debe resolver es enfrentar la necesidad de decidir UNO Y OTRO. Y esto pasa “en grande” en el ejemplo que vimos más arriba de un sistema-PAIS. Y esto requiere una tercera versión de la Mente: la Mente Decisoria.

Para quienes entiendan, en hebreo Mente Asociativa es “Jojmá”, Mente Analítica es “Biná” y Mente Decisoria es “Da’at”. La Organísmica requiere las tres. El error sería creer que sólo miramos desde la Mente Asociativa. Si así fuera, nos quedaríamos empantanados en tratar de mapear al sistema desde un diagnóstico teórico, pero sin capacidad de aplicación.

• La Mente Asociativa “Abre”, “Libera”, tiende a la Intuición.
• La Mente Analítica “Cierra”, “Restringe”, tiende al Entendimiento,
• La Mente Decisoria “Equilibra”, “Concluye”, “Decide”, “Aplica” y tiende a la Sabiduría.

Pero como resulta imposible escindir la razón de la emoción (Levy, A., 2007), nuestra visión Organísmica Radical continúa en lo emocional siguiendo esta concepción de lo que abre, lo que libera, por un lado y lo que cierra, lo que restringe, por el otro, confluyendo en la búsqueda del equilibrio:

La bondad, o el amor, o la benevolencia (en hebreo “Jesed”) abre, libera.

La justicia, el respeto, la disciplina (en hebreo “Guevurá”) cierra, limita.

La misericordia, la empatía, la armonía, la compasión (en hebreo “Tiferet”) equilibra

La fortaleza, la perseverancia, el coraje, la consistencia (en hebreo “Netzaj”) ayuda a fluir, abre, libera.

La humildad, la modestia, el recato (en hebreo “Hod”) hace foco, organiza ese fluir, cierra, restringe.

La conexión, el cómo soy con el otro, cómo produzco el vínculo “Yo” y “Tu”, la entrega (en hebreo “Yesod”) equilibra y genera lo que ese otro recibe de mi (en hebreo “Maljut”) como abnegación, como liderazgo (Jacobson, S., 2020)

Nosotros consideramos que este conjunto de conceptos constituye un enfoque potente de liderazgo en cuanto a lo que se espera de un líder. Lo llamamos Liderazgo Organísmico.

Nuestra visión de la Cognición Empresarial Organísmica debe, entonces, incorporar los siguientes cambios de perspectiva (Capra y Luisi, 2014):

• De las partes al todo
• De especialización a multidisciplinariedad
• De objetos a relaciones
• De mediciones a mapeos
• De cantidades a cualidades
• De estructuras a procesos
• De ciencia objetiva a ciencia epistémica
• De certeza Cartesiana a conocimiento aproximado
• De problemas a dilemas
• De Mente Analítica O Mente Asociativa a Mente Analítica Y Mente Asociativa Y Mente Decisoria.
• De Uno u Otro a Uno y Otro
• De razón o emoción a razón y emoción

Pero nuestro enfoque de la Cognición Empresarial Organísmica ha sido construido en el marco de la Ciencia de la Complejidad (Boulton, Allen y Bowman, 2015) que describe al mundo como:

• Sistémico: interconectado en modo sinérgico.
• Dependiente del trayecto previo: el futuro es construido sobre el pasado y es influido por la secuencia de lo que sucede en cada momento y por las características de cada situación local.
• Sensible al contexto: a las particularidades de cada configuración del entorno.
• Pasible de ser impactado por puntos críticos de inflexión: a partir de los cuales los cambios enfrentados pueden ser no-lineales, irreversibles y generadores de “nuevas eras” de las que emergen características totalmente inesperadas.

Para nuestro enfoque desde la Organísmica, consideraremos a la “Complejidad” como el emergente sistémico de las siguientes 13 dimensiones con las cuales reemplazamos la conocida sobresimplificación que hoy en día se conoce como “VICA”, Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad. Para colmo, no podemos definir a la complejidad empleando a la misma complejidad como una variable per se.

• Volatilidad: Variabilidad o fluctuación de las variables intervinientes.
• Incertidumbre: Desconocimiento del valor de las variables intervinientes.
• Convergencia: Unión en un punto de varias variables intervinientes.
• Ambigüedad: Evaluaciones opuestas de las variables desde fuentes confiables.
• Polisemia: Más de un significado de un concepto o de una variable.
• Dilemas: Necesidad de uno Y otro en lugar de uno U otro de objetivos opuestos.
• Acoplamientos: Alianzas favorables y desfavorables entre actores relevantes.
• Fricción: Oposición entre fuerzas antagónicas (competidores frontales, laterales y sustitutos).
• Urgencia: Requerimiento de inmediatez, instantaneidad, emergencia.
• Desconfianza: Recelos, sospechas, aprensión, cautela, incredulidad.
• Escepticismo: Negación de creencias, de valores, del sentido de la vida.
• Exponencialidad: Crecimiento no lineal, vertiginoso, aumento cada vez mayor.
• Desconocimiento: Imposibilidad de seguir la pendiente de crecimiento del conocimiento de toda la humanidad.

La Organísmica considera que los Sistemas Psico-sociotécnicos Complejos deberán operar en entornos cada vez más complejos desde esta concepción del fenómeno de la Complejidad (Levy, A., 2019).

Pero debemos profundizar en el mundo de lo sistémico. Volvamos un paso hacia atrás para ver la Teoría General de los Sistemas (TGS) en su versión original.

La TGS nació en la década de los años ´50. Los desarrollos fundacionales fueron realizados por Ludwig von Bertalanffy, un biólogo preocupado por las limitaciones que el enfoque analítico cartesiano y el mecanicismo de Newton imponían tanto a las ciencias naturales como sociales. Así, “[...] el principio clave en que se basa la TGS es la noción de totalidad orgánica, mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgánica del mundo” (Arnold y Osorio, 1998, p. 1).

La TGS se propone establecer cuáles son los isomorfismos entre los modelos que las diversas disciplinas construyen para estudiar sus objetos. Por esta razón, sus aportes conceptuales y epistemológicos no sólo han sido capitalizados por diversas ciencias (desde la biología hasta la politología) sino que ha permitido el desarrollo sistemático del trabajo interdisciplinario, en especial, en el campo de las ciencias cognitivas.

Un sistema es un complejo de elementos en interacción ordenada. “Siempre que se habla de sistemas se tiene en vista una totalidad cuyas propiedades no son atribuibles a la simple adición de las propiedades de sus partes o componentes. [...] se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que guardan estrechas relaciones entre sí, que mantienen al sistema directa o indirectamente unido de modo más o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algún tipo de objetivo” (Arnold y Osorio, p. 2). Un sistema es, por ejemplo, un átomo, una célula, el cerebro, un grupo de seres humanos, una galaxia o un cluster de galaxias.

La TGS permite abordar el estudio de los sistemas desde dos perspectivas. Por una parte, aquella que se concentra en las decisiones respecto a las interrelaciones de los componentes del sistema. Por otra, la que investiga los procesos decisorios de frontera, es decir, los que se verifican entre el sistema y su entorno o ambiente. Ambas perspectivas, que se vinculan de manera sistémica, son retomadas una y otra vez en el desarrollo de nuestro trabajo tanto profesional en las organizaciones como académico en la Universidad de Buenos Aires.

Según mantengan o no intercambio con el medio, puede diferenciarse entre sistemas abiertos y cerrados. Ludwig von Bertalanffy (1950) distingue unos de otros del siguiente modo:

De acuerdo con el segundo principio de la termodinámica, los sistemas cerrados deben alcanzar un estado de equilibrio, en el cual el sistema permanece constante en el tiempo y los procesos se detienen. Los sistemas abiertos, en cambio, pueden alcanzar un estado estable (steady state), aunque dado que los procesos de intercambio con el medio continúan, nunca entran en reposo por completo.

El estado de equilibrio de los sistemas cerrados depende de las condiciones iniciales. En cambio, los sistemas abiertos pueden alcanzar un mismo estado final partiendo de condiciones iniciales diversas y siguiendo caminos distintos. Esta propiedad decisoria de los sistemas abiertos se denomina equifinalidad.

Mientras que los sistemas cerrados tienden a estados de máxima entropía (estados de probabilidad y desorden crecientes), los sistemas abiertos despliegan procesos decisorios antientrópicos, que apuntan al establecimiento de un orden, diferenciación y organización superiores.

Un sistema no es un agregado de elementos sino una totalidad, cuyos componentes y atributos sólo pueden interpretarse y comprenderse en función del conjunto. La distinción entre sistemas abiertos y cerrados introducida por von Bertalanffy permitió avanzar en la investigación de los fenómenos físicos, biológicos y sociales. En esta línea, Katz y Kahn (1969) afirman que, en tanto sistemas abiertos, las organizaciones humanas no sólo importan energía (inputs) desde sus entornos para transformarla —por medio de un proceso decisorio característico del sistema— en productos (outputs) que luego exportan al entorno. Desarrollan, además, entropía negativa mediante la decisión de promocionar un mayor ordenamiento interno.

Conviene señalar que la expresión “energía importada desde el entorno” debe entenderse en sentido amplio. Refiere a todo aquello que el sistema decide tomar para convertirlo —mediante alguna clase de trabajo— en un producto. Así, según el caso, la noción de energía puede traducirse, en materias primas, información, conocimientos científicos o tecnológicos, demandas del mercado, etcétera.

El funcionamiento de los sistemas abiertos no se reduce a una reproducción continua del circuito decisorio “recursos à decisiones à procesos à decisiones à productos”. Una vez producido el primer output, el ciclo se reinicia homeostáticamente tomando como inputs no sólo la energía que provee el entorno sino también las señales acerca de la estructura del ambiente y el modo en que el sistema está funcionando respecto éste. La retroalimentación (feedback) “[...] puede ser negativa (cuando prima el control) o positiva (cuando prima la amplificación de las desviaciones). Mediante los mecanismos homeostáticos de retroalimentación, los sistemas regulan sus comportamientos de acuerdo con sus efectos reales y no a programas de outputs fijos.

En los sistemas complejos están combinados ambos tipos de corrientes (circularidad, homeostasis)” (Arnold y Osorio, p. 8-9). El punto aquí, especialmente en el caso de los sistemas humanos y no de un termostato, es distinguir y acordar con claridad si los procesos recursivos de iteración implican que se trata de una decisión repetitiva o no repetitiva la que resulta de esa iteración.

El concepto de homeostasis es especialmente importante en este trabajo sobre Cognición Empresarial Organísmica. Más allá de tratarse de un concepto central en la Teoría General de los Sistemas, en el dominio de las Ciencias Cognitivas, siguiendo a Damasio (Damasio, A., 2010)  la homeostasis es un aspecto crítico del aprendizaje, especialmente del propósito vital básico: la optimización del proceso de regulación exitosa de la vida.

La vida requiere que, en su dinámica interior, el cuerpo mantenga, a toda costa, una colección de rangos de parámetros relacionados con docenas de componentes. Por ejemplo, entre otros, la búsqueda de fuentes de energía o la incorporación y la transformación de esa energía apuntan a mantener los parámetros químicos del interior del cuerpo en un rango compatible con la posibilidad de vivir. Este rango es el llamado homeostático y el proceso de lograr este estado de balance es el de la homeostasis.

Damasio critica la asimilación del concepto de sistema y del concepto de homeostasis de una máquina no viva con cualquier ejemplo de organismo vivo. Un moderno Boeing 777 podría asimilarse a un organismo vivo ya que cuenta, entre muchos componentes más, con computadores en su centro de comando, canales de información anticipada (feedforward) que alimentan a esos centros, procesos regulatorios de retroalimentación (feedback) hacia la periferia, y hasta un “metabolismo” que transforma combustible en la energía que alimenta a sus turbinas. Sin embargo, todo organismo vivo está equipado naturalmente con reglas y elementos homeostáticos globales que, en caso de mal funcionamiento, el organismo perece. Pero, además, cada componente de ese organismo, cada célula que lo integra, es en sí misma un organismo vivo, equipado naturalmente con sus propias reglas y elementos homeostáticos que, en caso de mal funcionamiento, ese organismo perece.

Y aquí Damasio nos brinda un concepto fundamental para la Cognición  Empresarial desde nuestro enfoque organísmico que tiene que ver con la evaluación, con el valor, con el “valor biológico” de la vida. Todo elemento, proceso o función de un organismo tendrá mayor o menor valor en cuanto a su contribución al proceso homeostático de regulación de la vida. Para este trabajo este concepto de valor resulta fundamental ya que debemos incorporarlo en sentido amplio como guía del proceso decisorio humano, más allá de su mera significación económica. En lo biológico, sabemos que ciertos sectores y configuraciones dentro del rango homeostático están asociados con la regulación óptima de la vida mientras que otros son menos eficientes. Todo aquello que, de una manera u otra, induzcan a una regulación óptima de la vida, serán los de mayor valor.

También en línea con las contribuciones de Damasio, el impulso homeostático es el motor de los desarrollos culturales. La elaboración de reglas morales y de leyes de los sistemas judiciales han sido una respuesta a la detección de desequilibrios causados por comportamientos sociales que pusieron en peligro a los seres humanos y a sus agrupaciones sociales. Los instrumentos culturales resultantes han sido creados para restituir el equilibrio y el balance. Los sistemas económicos y políticos, así como el desarrollo de la medicina, fueron una respuesta a los problemas funcionales que tuvieron lugar en el espacio social y que requirieron correcciones en ese espacio, ya que llegaron a comprometer la regulación de la vida de los individuos involucrados. Damasio llama a este tipo de autorregulación “homeostasis sociocultural”. Trascendental en nuestro abordaje organísmico de la Cognición Empresarial.

La retroalimentación descansa sobre un mecanismo decisorio selectivo, ya que los sistemas no pueden tomar cualquier clase de inputs sino sólo aquellos para los que está preparado (por ejemplo, el cuerpo humano sólo puede metabolizar algunas sustancias). La noción de codificación resume los mecanismos decisorios selectivos del sistema que determinan si ciertos inputs serán rechazados, o aceptados y trabajados por la estructura. Gracias al proceso de codificación, el sistema reduce la variedad y multiplicidad del mundo a unas pocas categorías significativas y simplificadas.

“La naturaleza de las funciones, los trabajos o las actividades realizados por el sistema determina cuáles son sus mecanismos de codificación y perpetúa el funcionamiento” (Katz y Kahn, p. 96). Por lo tanto, para que se verifique la retroalimentación homeostática  no sólo se necesita un input sino también la decisión de una disposición inherente al sistema que habilite su procesamiento. Esta decisión es la de, antes que nada, contar con un proceso decisorio.

Como ya se ha señalado, los sistemas abiertos intentan alcanzar un steady state, un estado en que el comercio entre el sistema y su medio, así como las relaciones entre las partes, se mantienen estables. La aproximación a un estado estable exige al sistema decidir autorregular sus funciones en consonancia con las alteraciones del entorno mediante el feedback a fin de preservar su misión esencial.

Un ejemplo empresarial elemental de este proceso es la alteración de los ritmos de producción de acuerdo con la estacionalidad de la demanda: el procedimiento no busca otra cosa que mantener una tasa de ganancia más o menos constante. Otro ejemplo es la adaptación de los ritmos de vacunación de una población de acuerdo a la estacionalidad típica de las patologías durante el transcurso del año.

La autorregulación se enlaza también con los procesos decisorios de diferenciación, mecanismo que favorece tanto la supervivencia como el crecimiento del sistema. A través de la especialización, el sistema se torna capaz de aprovechar mejor un mayor número y clase de recursos. De este modo, los conceptos de retroalimentación, autorregulación y diferenciación contribuyen a explicar la equifinalidad.

La caracterización de los sistemas abiertos brindada hasta aquí puede aplicarse tanto a los seres vivos (plantas, animales, personas) como a las organizaciones creadas por el hombre. A continuación, nos centraremos en los atributos distintivos y definitorios de estas últimas, ya que en las premisas iniciales hemos imaginado el hombre constantemente en sociedad.

Como cualquier sistema abierto, las organizaciones humanas toman decisiones buscando alcanzar un estado estable en el intercambio con su entorno. Esta meta depende de factores internos y externos. Entre los primeros se cuentan la disponibilidad de Capacidades materiales y humanas (insumos, herramientas, personas interesadas en y capaces de llevar a cabo las tareas que el proceso exija, etcétera); y la habilidad para decidir emplearlos y organizarlos de manera “racional”, predecible y eficiente para la consecución de los propósitos de la organización.

Entre los factores externos, existe un amplio abanico de variables -más o menos independientes respecto del quehacer de la organización- que pueden impactar en la estabilidad del intercambio entre el sistema y su entorno (cambios tecnológicos, modificación de hábitos culturales, transformaciones meteorológicas y ambientales, disminución de la mano de obra disponible, incremento de la delincuencia, agotamiento de materias primas y demás).

Emery y Trist señalan que las organizaciones son sistemas decisorios abiertos en los que pueden identificarse aspectos sociales y técnicos, cuyas interacciones determinan el desempeño (Emery y Trist, 1960). El subsistema técnico incluye la maquinaria, los procesos, los procedimientos y el espacio donde se ubican y desarrollan. El subsistema social comprende a las personas, las relaciones que establecen entre sí, los estilos de comportamiento, las actitudes, los hábitos y los valores. El subsistema social opera de acuerdo con una estructura formal e informal de poder y un sistema explícito de recompensas. Ambos subsistemas implican procesos decisorios. Para nuestro abordaje de la Cognición Empresarial Organísmica, en Emery y Trist están faltando los aspectos psicológicos, especialmente los derivados de las escuelas de la psicología cognitiva, la social, la sistémica tradicional y la sistémica avanzada que es la organísmica.

En el marco de sus estudios laborales en el Instituto Tavistock de Londres, Emery y Trist desarrollaron el concepto de sistema sociotécnico como modelo de análisis organizacional (para nosotros “psicosociotécnico) Aunque la noción surgió de la investigación acerca de las condiciones de organización del trabajo en la industria, pronto se reveló apta para el análisis y la intervención en las organizaciones en general. El concepto de sistema sociotécnico fue elaborado para enfatizar la correlación recíproca entre hombres y máquinas, y para diseñar condiciones laborales —tanto técnicas como sociales— que permitieran integrar de manera armónica la producción y la atención de los aspectos humanos. Así, los autores buscaron entender la complejidad de las situaciones verdaderas en vez de analizarlas en aspectos artificialmente separados (Ropohl, 1999).

El vínculo entre el subsistema social y el subsistema técnico en el marco de las organizaciones ofrece la particularidad de no ser lineal. La organización (que, provisoriamente, podríamos llamar el “sistema abierto madre”) no es el resultado de una simple adición de dos subsistemas (técnico y social), sino un emergente sistémico de la interacción entre esos subsistemas y el entorno. La vida cotidiana ofrece múltiples ejemplos de esto.

Una oficina pública (sistema abierto madre) no se torna necesariamente más eficiente sólo porque adquiera tecnología informática para sus procesos (subsistema técnico). Por el contrario, si el cambio no ha sido acompañado por decisiones tendientes a la modificación de los hábitos del personal y a su capacitación (subsistema social), el trabajo puede verse entorpecido y los destinatarios del servicio (entorno), privados de éste. Con una traducción mínima, esto aplica a una familia.

De manera intencional, hemos destacado la palabra “necesariamente”. Las organizaciones son sistemas psicosociotécnicos complejos, ya que las relaciones entre sus elementos desarrollan una dinámica que no puede determinarse a priori. No es posible predecir, con certeza y al margen de la experiencia, el rumbo que seguirá la interacción entre cierta clase de sistema y el entorno.

Los sistemas (como las empresas) difieren en su complejidad decisional. El universo permite observar un proceso decisorio continuo de cambio por medio del cual sistemas nuevos, con diversas formas de organización, hacen su aparición a expensas de otros. Los sistemas evolucionan inexorablemente hacia nuevos niveles de orden u organización y, por lo tanto, de complejidad. Sin embargo, todos esos sistemas, más ordenados y organizados, se encuentran inmersos en un océano de sistemas desordenados y desorganizados, en una interacción indeterminable (Alonso, 1990).

En lo que sigue y como mencionamos al inicio de este artículo, hemos optado por emplear el concepto de sistema psicosociotécnico complejo (SPSTC) (Actualización de Levy, A., 2007) porque consideramos que refleja con mayor rigor el carácter sistémico sociocultural de nuestro enfoque y recuerda el principio de equifinalidad, clave para el tratamiento de la decisión humana. Más adelante, profundizaremos en las implicancias ontológicas y epistemológicas de nuestra elección.

Magda Osman (Osman, M., 2010) describe la relación entre el factor humano, la ergonometría y la ingeniería cognitiva en los sistemas psicosociotécnicos complejos (esta denominación es nuestra), remarcando que los primeros sistemas de control, basados en una ingeniería más elemental, estaban focalizados en la resolución de problemas de diseño tales como la transmisión de información a través de redes muy amplias (por ejemplo, en las telecomunicaciones) y cómo lograr un óptimo control dinámico (por ejemplo, en la propulsión de cohetes).

Hasta ese momento, los sistemas de control eran diseñados con el objetivo de resolver problemas específicos en los que el operador humano era sólo un elemento más del sistema completo. Lo que Osman puntualiza es que los sistemas psicosociotécnicos complejos deben integrar tanto la perspectiva de “la máquina”, de lo “duro”, del “cohete” como la perspectiva de las capacidades del humano como agente que toma decisiones.

Esto implica la necesidad de diseñar sistemas que sean adecuados a las capacidades humanas, más que diseñar sistemas en los que los humanos se adecuen a las capacidades del lado “duro” del sistema. En este sentido, y desde la perspectiva de los procesos de la decisión, el foco debe estar puesto en la consideración de la incertidumbre del entorno en relación con la acción del humano y con los tipos de comportamiento de control adaptativo emergentes de la interacción con los sistemas de control. Este tema es muy pertinente para nuestro trabajo ya que de esta interacción sociotécnica se deben describir las vías del aprendizaje humano y, fundamentalmente, los procesos de toma de decisiones que esta interacción implican.

Según Osman, en este vínculo interactivo entre el humano y lo no-humano, el marco de referencia debe ser cómo el humano se desempeña con respecto a las complicaciones adicionales que implican el feedback, el control, la estabilidad o la inestabilidad, la dinámica y las brechas (retardos) de tiempo. Cómo responde el humano tomando decisiones ante sistemas técnicos duros muy confiables, pero muy complicados, como control de tráfico aéreo, las operaciones militares, las plantas de energía nuclear, las redes de transporte ferroviario o las plantas de procesos químicos.

Dado el tipo de sistema con el que la gente interactúa y controla, la cantidad de componentes o variables de ese sistema con las que el operador humano puede tener que interactuar definen lo que se llama “espacio del problema”. Este espacio puede ser acotado o puede ser amplio y puede tener que ver con la información compartida entre la gente que el sistema intermedia (una bolsa de valores), o entre la gente y el conjunto de sistemas de control (control de tráfico aéreo y sistemas de gestión de vuelos) o entre gente y máquinas (conducir un automóvil).

El problema de diseño es el de reducir el espacio del problema de tal forma que, si bien toda la información requerida para la toma de decisiones puede estar disponible en el momento apropiado, esta información no sobrecargue la capacidad del operador de decidir. Por ejemplo, en el caso de los sistemas de gestión de vuelo, variables como la información sobre las rutas, recomendaciones de navegación, tráfico aéreo, eficiencia del combustible, estado de energía de las turbinas o comandos de pilotaje automático.

Pero al tratarse de sistemas psicosociotécnicos complejos, estamos refiriéndonos a sistemas de control interligados con redes sociales, por lo que lo que puede hacer que un sistema complejo pueda ser todavía más complejo es el de los componentes humanos individuales y grupales (por lo cual no podemos prescindir de la postura Organísmica Radical). Esto incrementa la necesidad de imaginar con mayor profundidad los efectos que pueden generarse de cada decisión. Para complicar el escenario todavía más, las decisiones de este tipo no son aisladas o independientes, sino que configuran redes de decisiones conectadas en el espacio y en el tiempo. Para colmo, los efectos de estas decisiones pueden no ser experimentados en forma inmediata, sino que pueden manifestarse después de retardos temporales (delays). El enfoque organísmico es sincrónico y diacrónico (estructura y flujo).

Y, por supuesto, abarca nuestros cinco niveles de aprendizaje en este órden o en el orden que fuera:

• Aprender
• Aprender a aprender.
• Aprender a desaprender.
• Aprender a reaprender.
• Aprender nuevas formas de aprender.

Las premisas de partida para la Dinámica Empresarial

• El ser humano vive constantemente tomando decisiones.
• Este es un proceso psicológico central durante toda su vida y en todos los ámbitos de su existencia.

• Estas decisiones siempre son o estratégicas u operacionales o tácticas.
• Siempre son, explícita o implícitamente, grupales, sociales, organizacionales o sistémicas (tomándonos la licencia de darles a estos cuatro términos el mismo significado).
• El ser humano forma parte, siempre y en todos los ámbitos de su vida, de uno o más sistemas Psico Sociotécnicos Complejos no-lineales.
• Llamamos “Sistema Psico-Sociotécnico Complejo No-lineal”, SPSTC,a nuestro “sujeto decisor”, abarcando los casos de un individuo, un grupo o una organización mayor.
• El Desarrollo Estratégico-Operacional es el eje central de la Dinámica empresarial ya que consiste en la Formulación de la estrategia y en su Ejecución en la acción concreta.

El sustento teórico de la Organísmica

La propuesta teórica central de este enfoque se basa en considerar la interacción de los siguientes diez puntos:

• El decisor es parte de un Sistema Psico-Sociotécnico Complejo. (Teoría General de los Sistemas No-lineales, Cibernética de segundo Orden).
• El lenguaje opera como coordinador conductual.
• La Inteligencia Colectiva.
• El Constructivismo.
• La Teoría de la Mente.
• La cultura entendida como la Matriz Relacional Racional-Emocional de valores, virtudes y creencias.
• Los Modelos Mentales.
• La Dispersión Cognitiva.
• El concepto de los cinco niveles de aprendizaje.
• El factor Lamed.
• El concepto de los tres niveles del cambio
• El aporte de la Teoría del Caos (Prigogine) y de la Teoría de la Complejidad (Sanders).
• La diferencia entre las decisiones estratégicas, las operacionales y las tácticas.

El Constructivismo

A pesar de que en general decimos que cuando tomamos decisiones somos sistemas abiertos y permeables con respecto al entorno (o al contexto, o al escenario, o al medio), nos abstenemos de postular desde el punto de vista del constructivismo, una “realidad en sí”, por lo cual resulta lógico suponer que el sistema cognitivo en tanto tal es un sistema clausurado.

No sugerimos con esto que los sistemas no toman o interactúan con “ALGO” que se encuentra por fuera de sí mismos. Para poder funcionar en el mundo, para poder tener un sistema de interacción y comunicación comunes, hace falta decidir, delimitar, denotar, nombrar algo de lo cual podemos hablar y entendernos.  Allí afuera. El alimento que mantiene vivo a los organismos proviene de afuera de ellos. La mesa que esquivamos para no tropezar no es sólo una fantasía creada por nuestras mentes. Mejor no cruzar la calle sin mirar si uno pretende que no lo atropellen autos privados, camiones, bicicletas, taxis, motos y colectivos.

Lo que sostiene el constructivismo es que algo se convierte en “alimento”, “mesa” o “demanda” sólo a través de un proceso cognitivo llevado a cabo por un sistema, y que la construcción resultante (“alimento”, “mesa”, etcétera) no puede ser corroborada en su “correspondencia” respecto de un mundo en sí. Así como no podemos saltar por encima de nuestra propia sombra, los sistemas no pueden conocer lo real en tanto noumeno sino lo que ellos mismos han creado.

El constructivismo sostiene que los sistemas cognitivos operan en clausura. Para von Foerster, la cognición se desarrolla en un “espacio curvo”, en el cual el sujeto de la actividad cognitiva CONSTRUYE “[...] su realidad, reacciona después ante ella como si existiera independientemente de él, ‘allí afuera’, y finalmente quizá llega al conocimiento perplejo de que sus reacciones son a la vez el efecto y la causa de su construcción de la realidad” (Watzlawick en su prólogo a Segal, p. 18).

La clausura implica que los elementos del sistema se generan unos a otros mediante operaciones de producción en el sistema. Las construcciones cognitivas no refieren a algo que tiene entidad más allá de las construcciones del sujeto sino que el sistema opera de modo autorreferencial. Como explica von Foerster (1984), “afuera” no hay luz ni color sino sólo ondas electromagnéticas; no hay sonido ni música sino sólo variaciones periódicas de la presión del aire. Y por eso la pregunta por “lo real” debe dirigirse hacia la búsqueda de una comprensión del fenómeno cognitivo.

Las personas “[...] queremos que la realidad exista independientemente de nosotros en tanto que observadores de la misma. En segundo lugar deseamos que la realidad sea descubrible, que nos sea accesible. En tercer lugar, queremos que estos secretos estén sujetos a una legalidad con la que podamos predecir, y en última instancia, controlar la realidad. En cuarto lugar, deseamos la certeza; deseamos saber que lo que hemos descubierto acerca de la realidad es cierto” (Segal, 1994, p. 25).

Autopoiesis

El principio de Autopoiesis de Humberto Maturana (Maturana, H., 1996) resulta un pilar fundamental de la Organísmica. En griego quiere decir autocreación. Poeta viene de poiesis. Autopoiesis, autogeneración. Además de pensar en la reingeniería de los procesos, es necesario estar pensando en la reformulación, en la regeneración de la empresa entera. Otra estrategia, otra cultura, otros recursos, otra organización y otros mercados. La empresa que puede continuamente repensarse a sí misma es la que ha alcanzado el grado máximo de aprendizaje y de competitividad

“De acuerdo a Maturana, el vivir de un sistema viviente es un proceso de interacciones recursivas entre el sistema viviente y el medio que cursa como un fluir de cambios estructurales congruentes y recíprocos. Este proceso toma lugar como un curso, sin esfuerzo o dirección externa, como un resultado sistémico de sus interacciones recurrentes como sistemas estructuralmente determinados independientes (Maturana, 1984). En otras palabras, los sistemas vivientes y el medio cambian juntos en una dinámica de congruencia estructural a través de su mutuo gatilleo recursivo de cambios estructurales, mientras que el sistema viviente conserva su organización viviente (autopoiesis) y su adaptación al medio (congruencia estructural dinámica operacional con él). [...] el sistema viviente se desliza en el medio a través de sus continuos cambios estructurales siguiendo un curso en el que conserva su organización viviente (autopoiesis) y su congruencia estructural dinámica con el medio (adaptación), o se desintegra. Debido a esta relación sistémica entre un sistema viviente y el medio, la dinámica estructural de un sistema viviente está siempre, mientras viva, en una congruencia estructural adecuada con el medio para la realización de su vida. Cuando tal coincidencia desaparece, el sistema viviente muere” (Ruiz, 1996, p. 287).

Los procesos decisorios desde la Teoría General de los Sistemas

La Teoría General de los Sistemas permite abordar el estudio de los sistemas desde varias perspectivas:

 La que se concentra en las interrelaciones entre los componentes del sistema.

1. La que investiga los procesos entre el sistema y su entorno.
2. Las decisiones estratégicas no son aisladas o independientes, sino que configuran conectadas en el espacio y en el tiempo.
3. Los efectos de estas decisiones pueden no ser experimentados en forma inmediata, sino que se pueden manifestar después de retardos temporales (delays).
4. El debe tener en cuenta todas estas perspectivas ya que afecta y es afectado por ellas.

Representaciones del presente y prospectivas del futuro

Es la aptitud y la actitud individual y grupal de un SPSTC de inventar futuros verosímiles ante la Complejidad.

• Los SPSTC deben tratar de a cada vez más ricas y abarcativas de su “adentro” y de su “afuera”.
• Deben para no transferir en forma mecánica la experiencia pasada a las circunstancias actuales o futuras.

La calidad de la decisión estratégica depende siempre de la calidad de los escenarios que un SSTC es capaz de inventar desde sus modelos mentales

Los modelos mentales

La “realidad” la “construimos”.

Los modelos mentales son representaciones de una situación real o imaginaria que construye el individuo desde la razón y la emoción, siendo ambas inseparables entre sí.

Los límites de nuestros modelos mentales definen los límites de nuestro mundo.

La emoción

La emoción debe ser entendida como central de la noción de “valor”.

Las emociones básicas son la felicidad, la tristeza, el enojo, la sorpresa, el miedo y el disgusto.

Las emociones sociales son la compasión, la vergüenza, la culpa, la satisfacción, los celos, la envidia, el orgullo o la admiración.

La razón

Todo es racional mientras exista un mínimo de reflexión, de deliberación.

El actor siempre optimiza en el mundo percibido con su propia visión, su propia subjetividad, sus propios procesos biológicos y culturales. Sus propios modelos mentales surgidos de la razón y la emoción.

La “teoría de la mente” es un concepto central para explicar el proceso decisorio

La teoría de la mente implica construir un modelo mental del otro por analogía con las propias capacidades y estructuras cognitivas para la interpretación de sus mensajes, decisiones y acciones.

La teoría de la mente es un constructo teórico que señala el fenómeno por el cual un sujeto se explica, predice e interpreta su conducta y la de otros en función de estados mentales, es decir, se adjudica a sí y a sus semejantes la capacidad de determinar su comportamiento. Tanto el actuar cooperativamente como el competir con otros individuos o sistemas exige poder anticipar, tratar de entender y emplear las representaciones ajenas de acuerdo con un propósito propio (Frye y Moore, 1991). La teoría de la mente implica construir un modelo mental del otro por analogía con las propias capacidades y estructuras cognitivas. “Entender” a los demás no significa, entonces, haber captado sus pensamientos, intenciones o significados construidos sino contar con un modelo viable para la interpretación de sus mensajes y acciones.

Luego, el alineamiento cognitivo entre los miembros de un grupo exige relevar no sólo las representaciones de los integrantes sino también las teorías de la mente con que operan. Sin teoría de la mente no hay factor Lambda. Y aquí volvemos a ingresar en el dominio del Lenguaje y la comunicación estratégica.

El factor Lamed se sustenta en la Teoría de la Mente

La viabilidad de un SPSTC depende del nivel de su factor Lamed.

El factor Lamed es la capacidad racional/emocional de que dispone un SPSTC como para abordar y consensuar el conflicto de objetivos y metas y los dilemas paradojales que está implícitos en toda organización simplemente por estar estructurada por unidades de negocios y áreas funcionales

Del factor Lamed depende la Cohesión Grupal y el Compromiso Individual.

La Cognición Empresarial Organísmica es un enfoque conceptual, referencial y operativo efectivo y eficiente para lograr un dominio consensual que potencie el factor Lamed.

La Dispersión Cognitiva es el nivel de distancia y la cantidad de los diferentes modelos mentales de los actores de un SPSTC con respecto a una misma “realidad”.

La Dispersión Cognitiva aumenta la capacidad de innovación, pero también aumenta el conflicto. Esto depende del nivel del factor Lamed.

La Inteligencia Colectiva es el resultado organísmico de Potencia Cognitiva de la que depende la capacidad de análisis de situación y de calidad de decisión de un grupo de actores que comparten una finalidad última.

El alineamiento cognitivo

El vivir de un sistema viviente es un proceso de interacciones recursivas entre el sistema viviente y su entorno que sucede como un fluir de cambios estructurales congruentes y recíprocos.

Este fluir cursa a través de encadenamientos de decisiones, que, según nuestra perspectiva, podrán ser en algunos casos estratégicas, en otros operacionales y en otras tácticas, pero siempre en el marco racional y emocional de los mapas mentales de quien decide.

El lenguaje es el dominio consensual

El decisor “nunca está solo”, esto nos lleva necesariamente a referirnos al fenómeno de la comunicación.

La comunicación es el procedimiento por el cual un individuo intenta dar a conocer a otro una representación que ha construido en su mente.

Para que la comunicación sea posible, es necesario crear un dominio consensual entre el dominio del emisor y el dominio del receptor. El dominio consensual se construye en el lenguaje.

El decisor como un Sistema lineal de Procesamiento de Información

Esta visión supone:

• Que el decisor es un actor racional y objetivo, libre de emociones.
• Que el entorno en el que el decisor actúa es una entidad “objetiva” a ser descubierta a través de procedimientos analíticos formales.
• Que pretende maximizar los resultados.
• Que primero busca toda la información disponible.
• Que logra obtener toda la información necesaria.
• Que luego pondera todas las opciones surgidas.
• Que conoce las consecuencias posteriores de cada opción.
• Que existe un orden previo consistente de preferencias que permiten comparar entre opciones.
• Que cuenta con una regla racional y objetiva para comparar opciones.
• Que termina eligiendo la mejor opción.
• Que las decisiones exitosas siempre son el resultado de un planeamiento racional deliberado.

El decisor como un Sistema no-lineal de Procesamiento de Significado

Esta visión supone:

• Que el ser humano requiere un proceso interpretativo que dé significado para definir quéobjetivos y qué resultados considera importantes.
• Que los individuos disponen de una capacidad limitada para procesar la gran variedad de estímulos que configuran un escenario de alta complejidad.
•  
• Que toda acción volitiva se basa en objetivos formulados por ese proceso interpretativo.
• Que, consciente o no conscientemente, el humano emplea una enorme cantidad de tácticas para reducir esa complejidad y poder procesarla.
• Que esto desemboca en una comprensión sobresimplificada de la realidad que queda codificada en la arquitectura mental del decisor.
• Que, estas representaciones mentales operan como filtros, como “guiones” que dan significado, con el peligro de tomar decisiones erradas y sesgadas.

El decisor debe ser entendido como un sistema no-lineal de procesamiento de significado en lugar de cómo un sistema lineal de procesamiento de información

Tanto a nivel de un individuo decisor, de un grupo reducido o de una organización completa.

El decisor no opera como un Sistema de Procesamiento de Información.

El decisor opera como un Sistema de Procesamiento de Significado.

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*Alberto Levy es Director General y Chief Customer Experience Officer de LEVY – Dinámica Empresarial. Es Director para las Américas de GR Global Institute for Organizational Development, Israel y Director de ARAIOT, Human Organizations Research Center for Integrative Leadership, Israel. Es Director del CEADE, Centro de Estudios Avanzados en Dinámica Empresarial, Universidad de Buenos Aires.

Es Doctor y Posdoctorado Certificado en Ciencias Económicas y Doctor y Posdoctorado Certificado en Psicología, Universidad de Buenos Aires con especializaciones de posgrado en el Harvard Business School y en el Mental Research Institute de Palo Alto, California. Es Certified Project Management Professional, Project Management Institute, USA.