Es la Ejecuci�n, est�pido!

Por Alberto Levy *

Introducción

La metodología de Gestión de Proyectos -Project Management- es un instrumento técnico ampliamente empleado a nivel internacional en casi todos los sectores de la actividad humana. Desde el sector de la construcción, los productos de consumo masivo, la transformación digital, la arquitectura y la ingeniería hasta el militar en la guerra o en la paz, la educación, los servicios financieros o los sistemas de salud. La municipalidad optimiza el tránsito en la ciudad: un proyecto. El odontólogo realiza un implante: un proyecto. El hotel de la playa prepara la llegada del verano: un proyecto. Carlitos y María planifican su fiesta de casamiento: un proyecto. Por lo menos un proyecto. En todos estos casos es probable que estemos gestionando replica relojes un Sistema de Proyectos.

En este artículo que he escrito con colaboración de Gabriel Demarco, socio de LEVY & Co. y miembro de mi cátedra de Dinámica Estratégica-Operacional de la facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, daremos una perspectiva desde la Alta Dirección de las empresas ya que, concretamente, las responsabilidades de ese nivel de comando de las organizaciones en cuanto a la formulación y a la ejecución de las dos decisiones estratégicas, la Estrategia de Portafolio de Negocios (Diversificación) equivalente a la Estrategia Corporativa y al confuso concepto de “Misión” (que es lo mismo) y la Estrategia de Negocio (Diferenciación) de cada una de esas Unidades, deben ser sustentadas en esta herramienta (Penta: Comando Empresarial. Ver Figura 1).

La Diversificación es una decisión de cantidad de negocios considerada “la más adecuada” entre dos extremos: la concentración (que involucra al riesgo de dependencia de una sola fuente) y la disipación (que involucra al riesgo de la sobrediseminación). La Diferenciación implica distinguirse a través de Ventajas Competitivas en la arquitectura mental del decisor (compArador) desde el lado de la demanda y de Capacidades Distintivas en la arquitectura simbólica y física desde el lado de la oferta. Los Objetivos Estratégicos tienen que ver con replique montre éstas dos decisiones.

Figura 1 Modelo Penta (elaboración propia)

Estos Objetivos Estratégicos deben ser traducidos en Objetivos Operacionales y Tácticos que se materializan en iniciativas concretas de implementación. Esas iniciativas podrán ser vinculadas a los cambios en el plano más estratégico, en un extremo o a los vinculados a los cambios en el plano más táctico, en el otro. Las primeras seguramente implicarán un acople interfuncional horizontal mientras que las segundas tienden a estar más orientadas a las tradicionales áreas funcionales verticales. Y aquí debemos establecer una distinción fundamental entre Gestión por Procesos y Gestión de Procesos. Las iniciativas más estratégicas implican lo transversal de la cadena de valor que solo una visión de Gestión por Procesos puede abarcar. Las segundas pueden ser abordadas desde la Gestión de Procesos que las caracterizan. Por ejemplo las funciones verticales de Producción, de Finanzas o de Marketing.

Todas las iniciativas deben ser entendidas como proyectos y por lo tanto administradas desde la Metodología de Gestión de Proyectos (PMBOK, 2017) que es el fundamento de este artículo. En el que relacionamos Gestión de Proyectos “incrustada” en una configuración sistémica como la de la Figura 2 en la que mostramos nuestro Protocolo Básico de Dinámica Estratégica-Operacional.

Figura 2 Protocolo Básico de Dinámica Estratégica-Operacional (elaboración propia)

Entonces estamos preparados para incorporar al Liderazgo Integrativo que es el que permitirá lograr la Intensidad Direccional, la Identidad Compartida y la Interpretación Común de la Gestión del Cambio Complejo (Levy A., 2019). En la Figura 2 mencionamos 5 niveles de aprendizaje en el dominio cognitivo:

• Aprender
• Aprender a aprender
• Aprender a desaprender
• Aprender a reaprender
• Aprender nuevas formas de aprender

Nuestro Modelo DEO, Dinámica Estratégica-Operacional, se basa en reformular los antiguos y tan criticados esquemas de Planeamiento Estratégico, ya que no hablamos de lograr un plan mágicamente impecable y definitivo sino del proceso continuo de planificar y, tampoco hablamos solo de Estrategia como constructo teórico de torre de marfil sino como el cascadeo de lo Estratégico a lo Operacional, de lo Operacional a lo Táctico y de lo Táctico a la Acción.

Para aclarar lo que hemos presentado como Gestión por Procesos debemos diferenciar los conceptos de “organicidad” y “organización”. Por ser la Estrategia transversal a toda la Organización su implementación choca contra una Organización tradicional, que suele traducirse en la división de la empresa en áreas funcionales altamente profesionalizadas. Si bien la especialización constituye un requisito indispensable para la ejecutabilidad de la estrategia, como efecto colateral, potencia la dispersión cognitiva del sistema generando compartimentos estancos y “visiones túnel”. Cuanta mayor organización, mayor separación entre las áreas verticales funcionales y por lo tanto, menor “organicidad” o “efecto sistémico/sinérgico de cadena de valor” (Design Thinking).

Nuestra postura es que este paradigma organizacional debe ser sustituido por una “Gestión por Procesos” y esto implica un cambio muy pronunciado en nuestros mapas mentales: la empresa no es pensada sólo como sus áreas funcionales verticales, como por ejemplo Producción, Finanzas, Marketing o IT (organización) sino también como los procesos horizontales que entrelazan en cadena las tareas de esas áreas verticales (organicidad). La estrategia es implementada por procesos horizontales estratégicos, de soporte y de análisis y no solo por las áreas verticales tradicionales. Cuando la empresa está estructurada matricialmente en Unidades de Negocios, la estrategia de cada una de sus Unidades es implementada también por los procesos específicos que ligan las funciones tradicionales de cada una de ellas. Organicidad y Organización. Cuando hablamos de “Transformación Digital” nos estamos refiriendo a la figura completa y no solamente al área de IT. Organicidad y Organización caracterizando al Penta (Figura 1).

Esta es una tremenda transformación cognitiva. Es otro paradigma. Otro modelo mental. Y, por supuesto, otro concepto de gestión.

Cada sector tiende a desarrollar una cultura y una visión particular. Se trata de un fenómeno que se percibe con frecuencia en las empresas. A mayor fraccionamiento organizativo o estructural, aumenta el riesgo de funcionamiento aislado y de adopción de un “efecto Silo”, propio de cada área, generando ”Dispersión Cognitiva” entre los miembros de la empresa.

Como hemos presentado al inicio, el enfoque que presentamos en este artículo potencia la importancia de la metodología de Project Management para no sólo entenderla como una práctica adoptada exclusivamente en programas técnicos de cómo asegurar la óptima realización de la construcción del puente de Estambul que une Europa con Asia o la ingeniería del depósito de helados de un distribuidor oficial de Arcor. Con el Protocolo DEO, la Gestión de Proyectos da un significativo salto jerárquico hacia arriba y pasa a ser la metodología de la Alta Dirección para asegurar la Intensidad Direccional de corto, mediano y largo plazo de la ciudad de Estambul y de todo el Grupo Arcor.

La Gestión de Proyectos se ha transformado en un instrumento que abarca a todo nuestro modelo Penta de la empresa: su Estrategia, su Recursos, sus Mercados, su Cultura y sus Procesos con un enfoque no sólo cuantitativo “duro” sino con un profundo componente “blando” basado en el respeto irrestricto por la gente. Involucrarla, participarla, desarrollarla, integrarla y, por sobre todas las cosas, incorporarla en una caravana hacia el logro de una visión comprendida, compartida y comprometida. Esto es Liderazgo, pero Liderazgo en serio (sin mandolina) y trabajo en equipo, trabajo de equipo y trabajo entre equipos, también en serio (sin guitarra). El Liderazgo que hace de la empresa una plataforma de conversaciones poderosas que generan apego a la misión y conciencia de causa.

El modelo Penta con su visión sistémica, cognitiva y constructivista de la organización y con el liderazgo integrativo no solo de la Alta Dirección sino proliferado en latitud y en longitud, debe ser entendido como un generador continuo y exponencialmente creciente de iniciativas de innovación, de renovación y de reinvención emergentes de la relación sincronizada de sus cinco engranajes: la Estrategia, los Recursos, los Mercados, la Cultura y los Procesos.

Pero todo ese manantial de iniciativas, una vez aprobadas, deben ser traducidas en acciones eficientes, efectivas, específicas, medibles, alcanzables, realistas y trazables.  Aquí se entrelazan a su vez tres tipos morfológicos diferentes del concepto de dirección: la Dirección por Objetivos (Estrategia), la Dirección por Subjetivos (Cultura) y la Dirección por Normativos (Procesos).

En este sentido la metodología de Gestión de Proyectos del Project Management Institute (PMI) se convierte en un anclaje trascendental que asegura la ejecución del Penta deseado, siendo el Penta deseado nuestra concepción del concepto de Visión. La Visión es el Penta deseado.

En la Figura 2 mostramos la recursividad de la Dinámica Estratégica-Operacional. Inicia con Objetivos Estratégicos, ya que el Penta es la conjunción del diseño de la Estrategia con la ejecución de la Estrategia. El diseño de la Estrategia emerge del acople de las Capacidades Distintivas de la empresa en su engranaje de Recursos y de las Ventajas Competitivas de la empresa en su engranaje de Mercados. La ejecución de la Estrategia emerge del acople de la Estrategia con la Cultura, entendida como su contención psicosociocognitiva y del de los Procesos considerados como los vínculos más directos con la acción. La recursividad continua con la traducción de los Objetivos Estratégicos en Objetivos Operacionales y Tácticos. Para que éstos sean ejecutables se requiere tanto la Gestión por Procesos y Key Performance Indicators (KPIs) como la Gestión de Proyectos que profundizamos en este artículo.

Sin embargo consideramos que nada de esto es viable sin una visión profunda, sólida y seria de Complex Change Management (Changegineering^TM), o Gestión del Cambio Complejo, que entienda a los procesos de cambio como producto del pensamiento crítico: el que desafía paradigmas y hasta metaparadigmas siendo éstos los paradigmas con los cuales construimos paradigmas en nuestra arquitectura mental. Esto implica, por lo tanto, un abordaje del liderazgo desde el máximo nivel que llamaremos Liderazgo Integrativo. (Levy A. y Terreno F., 2018 a, El Mito del Liderazgo). Esto lo vemos en la Figura 2.

Gestión del Cambio Complejo

Todos los especialistas en Gestión del Cambio organizacional (Change Management) sostienen que el cambio de cualquier organización implica un cambio en los individuos que la componen. Estamos totalmente de acuerdo pero creemos que el cambio en el individuo también depende del cambio en la organización. Se crea un sistema que interactúa entre la organización y el individuo, donde hay influencias mutuas permanentes. Recursividad sistémica.

Coincidimos con especialistas como (Hiatt y Creasey, 2012) cuando afirman que siempre cambiamos por alguna razón, que el cambio organizacional requiere el cambio individual de las personas que la integran, que los resultados de las organizaciones surgen del resultado colectivo del cambio individual de sus miembros, que la especialidad de Gestión del Cambio Complejo es un marco referencial para gestionar la perspectiva humana del cambio y que a esta especialidad la ponemos en práctica para lograr los beneficios y los resultados deseados al cambiar.

Hiatt y Creasey sostienen que el cambio individual implica la adquisición de nuevas habilidades, capacidades o competencias de la gente. Pero que no alcanza con que algunos miembros de la organización las adquieran ya que otros miembros de la misma organización pueden o no adoptarlas, evitarlas y hasta resistirlas.

Y agregan que, entonces, el cambio organizacional será logrado o no según tres condiciones:

1. El porcentaje del total de los miembros de la organización que adhieran y se comprometan con el cambio.
2. La velocidad en lograr esa adherencia y compromiso (o velocidad de adopción), y
3. La efectividad (competencia) individual de cada uno en la implementación del cambio.

Creemos que es imprescindible profundizar en la perspectiva sistémica que el PENTA nos facilita (si bien pareciera estar subyacente, es necesario explicitarla). Los tres puntos anteriores dependen de cómo es esa organización en cuanto a sus interrelaciones, sus vínculos intersubjetivos y, por lo tanto, esto requiere un abordaje sistémico psicosocial y cognitivo. Y que esto tiene un fuerte componente emocional, no sólo racional.

Como hemos visto más arriba, desde el punto de vista cognitivo, los cambios, cuando son profundos, requieren no sólo aprender sino también aprender a aprender, aprender a desaprender, aprender a reaprender y aprender nuevas formas de aprender.

En la Gestión del Cambio Complejo no se trata de simplemente aprender a adaptarse a una nueva interfaz de una computadora sino, en innumerables oportunidades, a pensar diametralmente lo opuesto a lo que se pensó siempre. Aquí la simple perspectiva de la resistencia al cambio puede transformarse en verdadera imposibilidad mental de “ver al mundo diferente”. A esta concepción del Cambio de otro nivel la llamamos “Cambio Complejo” y por lo tanto hablamos de Gestión del Cambio Complejo. Esto requiere tener en cuenta desde todos los sesgos y heurísticas que la mente humana produce ante este shock cognitivo (disonancia) hasta el trabajo individual y grupal de explicitar esos mapas mentales y poder ayudar a esos individuos y a esos grupos a desafiarlos y transformarlos. Esto es cambio profundo. Muy profundo. En la razón y en la emoción.

Para colmo, cada individuo puede producir en su arquitectura mental un mapa de la realidad diferente del individuo que trabaja en el escritorio de al lado. Esto lo hemos denominado Dispersión Cognitiva. Tratar de alinear los mapas mentales que sobre la misma realidad tienen dos o más personas es uno de los desafíos mayores de los procesos de Gestión del Cambio Complejo. Esto es especialmente importante cuando no se trata de que todos piensen igual sino de “celebrar la diferencia” de la riqueza que se obtiene trabajando con “realidades” diferentes. El Universo se transforma en “Multiverso”. Esta es la responsabilidad del Liderazgo Integrativo por parte de los responsables de implementar el cambio.

Desde la perspectiva psicosocial, por ejemplo, debemos pensar si los líderes que eran líderes antes del cambio serán los líderes durante y después del cambio. Algunos que no lo eran lo serán. Algunos que lo eran no lo serán más. Y debemos pensar si los equipos que eran equipos seguirán siendo equipos. O si algunos se desmembrarán. Otros se formarán. Algunos se particionarán. Otros se fusionarán. Si el trabajo en equipo entre equipos se potenciará o si se obstruirá.

También debemos considerar el cambio como “flexibilidad”, el cambio como “plasticidad” y el cambio como “libertad de acción” o “capacidad de maniobra”.

Flexibilidad es cambiar “para volver a ser como era antes”. Resiliencia. Soportar el impacto y recuperarse.

Resiliencia en Psicología significa la capacidad que tiene una persona de superar circunstancias traumáticas tales como la muerte de un ser querido o un accidente o un fracaso personal y sobreponerse en su dolor emocional. La Psicología Positiva se ocupa de la resiliencia desde la plataforma de las capacidades, valores y atributos positivos de las personas y los grupos humanos, en lugar de abordar el dolor emocional desde sus debilidades y patologías.

Plasticidad es cambiar, no para “volver a ser como era antes” sino para ser diferente para el logro de los objetivos.

Se puede tener Plasticidad y no poder aplicarla por razones internas o externas. Cuando hay Plasticidad y se puede emplear, se ha llegado al máximo potencial del cambio que denominamos Libertad de Acción o Capacidad de Maniobra. La Plasticidad es, por ejemplo, inventar un nuevo producto bancario. Pero es posible que no sea permitido lanzarlo al mercado. Si fuera permitido lanzarlo, además de Plasticidad tengo Libertad de Acción. Capacidad de Maniobra. Movilidad. Movilidad y Poder de Fuego son los dos principios militares básicos que aplican en la estrategia competitiva entre empresas. Poder de Fuego es el resultado de nuestras Capacidades Distintivas y de nuestras Ventajas Competitivas. Movilidad es Innovación Proliferada. Y a esto lo llamamos “Prosiliencia”. Resiliencia no alcanza. Así como la anticipación debe reemplazar a la adaptación.

Y debemos pensar, desde el enfoque militar tradicional (adoptado conscientemente o no por casi todas las empresas) que hay cambio estratégico, cambio operacional y cambio táctico.

Evidentemente, cambios drásticamente diferentes pero profundamente relacionados entre sí. Tipos de liderazgo gestionando cambios y cambios totalmente diferentes pero, también, profundamente relacionados entre sí. Liderazgo directo, liderazgo indirecto y liderazgo remoto.

Este es el Liderazgo Integrativo requerido por la Dinámica Estratégica-Operacional.

Pero también debemos pensar en los efectos no deseados (y quizás no pensados) del cambio. Es el mundo de la complejidad. Para ello, sostenemos que en toda organización hay cinco “dominios” del cambio. Y sólo cinco. Los cinco dominios del PENTA.

Estos son los cambios en el dominio de la Estrategia, en el de los Recursos, en el de los Mercados, en el de los Cultura y en el de los Procesos. Es imprescindible entender a todo cambio como que está prioritariamente ubicado en uno de los cinco dominios pero que, seguramente, tiene “reverberaciones” en los otros cuatro. Buenas o malas. Hoy o mañana. Y también tenemos que comprender que, para que realmente funcione un cambio en uno de los dominios, probablemente requiera cambios en uno o en todos los otros cuatro.

El Modelo Penta que presentamos renovado en este artículo trata del vínculo sistémico, cognitivo y psicosocial entre estos cinco dominios. La versión inicial de Penta la hemos desarrollado en 1985 y en todos estos años la hemos ido perfeccionando por los resultados de su aplicación en cientos de organizaciones de varios países, por la incorporación crecientemente transdisciplinaria de nuevos conceptos provenientes del desarrollo científico de esas disciplinas que convergen y por los aportes académicos de especialistas de Estados Unidos, Israel, España, Reino Unido y de casi toda América Latina.

El cambio es una cosa seria y, en una empresa, no siempre deseado por todos sus miembros. Por mínimo que parezca, sus reverberaciones pueden ser enormes. Es necesario cambiar nuestra visión del cambio.

Por lo pronto, la visión de que hay un cambio “individual”. La perspectiva sistémica sostiene que nadie jamás está solo. Siempre hay por lo menos otro. Otro como aliado. Otro como enemigo. Otro como modelo a evitar. Otro como modelo a imitar. Aunque no esté cerca. Aunque no esté físicamente. Aunque sea el recuerdo de ese otro que te está influyendo. Siempre hay por lo menos ese otro vinculado. Impactando en tu cambio o en tu persistencia. En tu innovar o en tu conservar. Nunca el cambio puede ser individual porque siempre funcionamos dentro de un contexto al que influenciamos y que a su vez, nos define.

Definición de qué es un proyecto

La mejor forma de definir un “proyecto” es por oposición a la definición de qué es un “proceso”. Esto se debe a que las empresas están habituadas a tratar todos los días, en todas las áreas, con la rutina de los procesos, por más complejos que sean y muy poco entrenadas a enfrentar la ruptura que todo proyecto implica.

Un proceso tiene que ver con las actividades diarias, continuas, repetitivas y sistemáticas que en todo momento tienen lugar en cualquier empresa para realizar los trabajos requeridos por sus negocios. Para ello emplean sus Recursos actuales, su relacionamiento con los Mercados actuales, el soporte de sus instrumentos actuales de Procesos, en el marco de la actual matriz relacional racional-emocional de su Cultura para implementar su actual Estrategia.

Los proyectos, en cambio, nunca son rutina. Los proyectos siempre son ruptura. No son “lo de todos los días”. Es el cambio. Lo nuevo. La innovación. Diferentes y únicos.

Hasta en las empresas organizadas por procesos, como las de Ingeniería y Construcción, por más que muchos proyectos sean exactamente “iguales” entre sí y que los pasos de principio a fin sean los mismos, nunca uno es exactamente igual al otro.

Un proyecto es siempre un emprendimiento único, con un claro principio y con un preciso final, orientado a lograr un objetivo requerido por un determinado interesado o grupo de interesados, aplicando un específico conjunto de recursos tangible e intangibles, respetando exigencias de desempeño tales como tiempo, costo, calidad o riesgo.

Hoy en día en que la Gestión de Proyectos se ha convertido en una herramienta ampliamente difundida en casi todo el planeta, en la mayoría de las organizaciones de casi todos los sectores, para la gestión de todo tipo de innovación, cambio y transformación requeridos por la estrategia de esas organizaciones, creemos que ha llegado el momento de emplear esta herramienta para asistir a la Alta Dirección en el plano superior del diseño de esa Estrategia. Esta es la propuesta de nuestro Modelo DEO.

Tradicionalmente, un típico equipo de gestión de proyectos (Project Management Team), trabaja en una típica oficina de gestión de proyectos (PMO - Project Management Office), operando -como máximo- como staff en el más alto nivel gerencial, casi siempre, de Tecnología de la Información (IT). Hoy proponemos la creación de la Unidad de Apoyo al Planeamiento Estratégico, UAPE, asesorando como staff al CEO. Su rol es el de coordinar a todas las unidades de negocio, a todas las áreas funcionales y a las demás áreas internas de asesoramiento de todas las especialidades y hasta a los diferentes consultores externos en el proceso de Dinámica Estratégica-Operacional.

Las condiciones de Complejidad Aleatoria Multivariada Impredecible (CAMI) caracterizan a los entornos nacionales, regionales y globales en los que las empresas enfrentan sus conflictos competitivos en procura del logro de sus objetivos estratégicos.

En ese entorno cada vez más incognocible, el latido cada vez más acelerado entre Innovación e Imitación es generado por el intento de cada empresa por contar con nuevas y mejores ventajas competitivas y con nuevas y mejores capacidades distintivas. Para clientes que demandan cada vez más diferencias cada vez antes. Contra competidores que ofrecen cada vez más diferencias cada vez antes. Nada es rutina. Todo es ruptura. Cada vez más rápido. A veces cada vez más fácil. A veces cada vez más difícil. A veces cada vez más barato. A veces cada vez más caro. Pero nunca predecible.

Y en ese campo de fuerzas, la metodología de Gestión de Proyectos, que parecería ser un método idóneo de programación para entornos más estables, asume una nueva relevancia rediseñándose a sí misma para enfrentar semejantes niveles de conflicto a nivel de la Alta Dirección. Converge, como siempre, con las herramientas de cambio y transformación de Gestión del Cambio Complejo y con las de Gestión por Procesos (Management by Processes), pero lo hace con otro nivel de profundidad y de integración. La tríada se funde sistémica y sistemáticamente y da lugar a la Dinámica Estratégica-Operacional.

El entregable de la DEO es el Proyecto Directriz de la empresa: su Estrategia de Portafolio de Negocios y el sistema de Estrategias Competitivas de cada uno de ellos. Su formulación y su implementación. Es decir, las Aspiraciones, que consisten en los objetivos estratégicos que las Estrategias Competitivas de cada negocio pretenden lograr, dado el Conflicto Estratégico planteado por las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, presentes y futuras, que, a través de maniobras ofensivas y/o defensivas alcancen propósitos operacionales y tácticos a través de los Resultados de todas las iniciativas implementadas para pasar del Penta Actual al Penta Deseado. Del “As Is” al “To Be”. Este el enfoque AFODAR que reemplaza al FODA.

Fases de un Proyecto

En la Figura 3 vemos las cinco fases tradicionales de la Gestión de Proyectos. Cada una de ellas incluye el “paquete de procesos” necesarios para su cumplimiento eficiente y efectivo. Estas fases aplican para la gestión del Proyecto Directriz de la Alta Dirección y el sistema de subproyectos que lo incluyen en la Dinámica Estratégica-Operacional.

Figura 3 Las fases de la Gestión de Proyectos (elaboración propia)

También en la figura 3 hemos incorporado el signo de feedback reforzador designado “R” que indica que el paquete de procesos de esa fase debe generar un efecto combinado sinérgico. Cada uno de ellos debe ser realizado teniendo en cuenta a todos los demás. Es necesario considerar la flecha bidireccional entre la fase de Diseño y la fase de Ejecución. Con esta flecha queremos remarcar la constante recursividad, interacción, integración, pero, sobre todo, ITERACIÓN entre formulación e implementación, especialmente en el alto nivel de la DEO (Levy, A. y Franco, H. 2018 b).

En la figura 4 vemos cómo, en el transcurso del tiempo, las cinco fases interactúan (bien o mal) en diferentes puntos del tiempo. Es muy importante considerar esta “superposición” cuando se trata de un solo proyecto o de un sistema de proyectos.

Figura 4 La interacción entre las cinco fases en el transcurso del tiempo (PMI, 2017)

Áreas de Conocimiento

En la figura 5 presentamos las tradicionales áreas de conocimiento de la metodología del Project Management (PMI, PMBOK, 2017), que aplican consistentemente en el Proyecto Directriz de la DEO.

Figura 5 Las diez áreas de conocimiento de la Gestión de Proyectos. (PMI, PMBOK, 2017)

Gestión de la Integración

Abarca todas aquellas actividades necesarias para la identificación, definición, combinación, unificación, consolidación, articulación y coordinación de todas las actividades y procesos del proyecto.

Gestión del Alcance

Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos las tareas necesarias sean tenidas en cuenta para completar exitosamente el proyecto. Su función primaria es definir y controlar lo que está y no está incluido en el proyecto.

Gestión del Tiempo

Considera los procesos requeridos para administrar de manera eficiente y efectiva (desde la perspectiva del tiempo) la completitud del proyecto. Cada miembro o grupo tiene tareas asignadas en base a las necesidades del proyecto. En la práctica muchos procesos pueden superponerse e interactuar entre sí.

Gestión del Costo

Incluye procesos relacionados con la estimación, presupuestación y control de costos derivados del presupuesto del proyecto que haya sido aprobado. Su principal función se relaciona con el costo de los recursos necesarios y el efecto de las decisiones (de recursos) sobre los futuros procesos o etapas.

Gestión de la Calidad

Incluye los procesos o actividades que determinan las políticas de calidad, objetivos y responsabilidades requeridas por el proyecto. Se implementa a través de procedimientos y políticas durante el continuo desarrollo de las actividades conducidas según sea necesario. La calidad según el PMBOK se define como “el grado al cual un conjunto de características inherentes satisfacen los requerimientos”.

Gestión de Gente

Se refiere a los procesos de organizar, administrar y liderar el equipo del proyecto. Este equipo está compuesto por personas con diferentes roles y responsabilidades y pueden variar según lo requiera el proyecto con mayor o menor frecuencia. El involucramiento y el compromiso de la gente es crucial para el desarrollo del proyecto.

Gestión de la Comunicación

Incluye procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, hallazgo y eliminación de la información del proyecto. Los Gerentes de proyecto ocupan la gran mayoría de su tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros Stakeholders. La comunicación efectiva genera puentes entre sus partes.

Gestión del Riesgo

Incluye procesos como la planificación de la administración del riesgo, su identificación, análisis, plan de contingencia, monitoreo y control del riesgo del proyecto. El objetivo es incrementar el impacto de los eventos positivos y disminuir el impacto de los eventos negativos. La administración del riesgo siempre trabaja pensando en el futuro. Considerando que el riesgo es un evento o condición contingente: si ocurre tendrá un efecto en al menos un objetivo del proyecto.

Gestión de las Adquisiciones

Incluye los procesos necesarios para adquirir productos, servicios o resultados necesarios brindados por proveedores externos a la organización. La organización puede comprar o vender productos, servicios o resultados surgidos como consecuencia del proyecto. También se incluyen los procesos de desarrollo y administración de contratos u órdenes de compra emitidas por un miembro autorizado del proyecto.

Gestión de los Stakeholders

Incluye los procesos para la identificación de personas, grupos u organizaciones que podrían impactar o impactarán en el proyecto. El análisis de las expectativas de los stakeholders, el desarrollo de estrategias efectivas de relacionamiento con ellos en decisiones atinentes al proyecto y la ejecución resultan cruciales para el éxito del mismo. Todos los proyectos involucran stakeholders que son o serán impactados en forma positiva o negativa. Un acercamiento estructurado a su identificación, priorización, y relacionamiento es de importancia capital.

Estos suelen ser los sponsors, los clientes o usuarios internos o externos, los proveedores o distribuidores, los project managers, PMs, o gerentes de proyecto, el equipo de Gestión del Proyecto o los miembros de la PMO, Project Management Office – Oficina de Gestión de Proyectos. Es necesario identificar a todos los stakeholders, describir sus requerimientos, determinar sus expectativas, asegurar el vínculo con cada uno de ellos y tener en cuenta su influencia en nuestras decisiones.

En el ámbito de la Alta Dirección, en el que la columna vertical de su “Proyecto Directriz” es la Dinámica Estratégica-Operacional de la empresa como un todo y de cada una de sus unidades estratégicas de negocio (SBUs – Strategic Business Units) o UENs, (planeamiento e implementación) resulta imprescindible la consideración como stakeholders de alta, media o baja influencia a todos los agentes o actores de las cadenas de valor y los clusters en los que opera cada una de esas unidades de negocios.

Estatuto del Proyecto: el por qué y el para qué

En Dinámica Estratégica-Operacional, de todos los puntos que constituyen la gestión de un proyecto, el llamado “Estatuto del proyecto” resulta fundamental para comprender el vínculo entre el proyecto en sí y los Objetivos Estratégicos, Operacionales o Tácticos de la empresa. La ejecución de los tres niveles de objetivos implica la generación de uno o más proyectos específicos. Algún objetivo podrá ser implementado a través de uno o dos proyectos mientras que otros pueden requerir decenas o cientos de acuerdo a la cantidad de iniciativas generadas. Lo ideal es que cada iniciativa este respaldada por un proyecto. Cuando se trata de varios proyectos estamos hablando de “Sistema de Proyectos”. En general la experiencia indica que cuanto más estratégico es el objetivo, más amplio es el sistema de proyectos requerido para su ejecución.

El Estatuto del proyecto crea una documentación formal del proyecto y muestra el compromiso de la organización con su importancia. En el caso de que el proyecto sea realizado por otra organización es conveniente que se genere un contrato entre la organización cliente y la organización proveedora.

Cuando el Estatuto es aprobado se inicia formalmente el proyecto. En este punto es necesario la designación de un Gerente del Proyecto (Project Manager - PM) para que participe desde el inicio de la formulación del Estatuto. Esto permitirá que el Gerente del Proyecto comprenda el propósito, los objetivos y los beneficios esperados logrando una comprensión más profunda y eficiente de la asignación de recursos a las distintitas actividades que componen el proyecto y a su vez asegura su autoridad para planificar, ejecutar y controlar al mismo.

Áreas de Conocimiento de Gestión de Proyectos y Grupos de Procesos por cada una de las cinco fases 

1. Procesos de Iniciación

• Desarrollar Estatuto (“Charter”) del Proyecto (Integración)

• Identificar los Stakeholders (Stakeholders)

2. Procesos de Planeamiento

• Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto (Integración)
• Planificar Gestión de Alcance (Alcance)
• Recopilar los Requisitos (Alcance)
•  
• Crear la Estructura de Tareas WBS (Alcance)
• Definir las Actividades (Tiempo)
• Definir la secuencia de actividades (Tiempo)
• Estimar Recursos (Tiempo)
• Estimar duración (Tiempo)
• Desarrollar el Cronograma (Tiempo)
• Plan de Costos (Costos)
• Estimar costos (Costos)
• Determinar presupuesto (Costos)
• Planificar de Calidad (Calidad)
• Plan de Comunicación (Comunicación)
• Plan de Equipo de personas (Gente)
• Planificar Gestión del Riesgo (Riesgo)
• Identificar los riesgos (Riesgo)
• Análisis cualitativo del riesgo (Riesgo)
• Análisis cuantitativo del riesgo (Riesgo)
• Plan de Mitigación de Riesgo (Riesgo)
• Plan de Compras y Contrataciones (Adquisiciones)
• Plan de la Relación con stakeholders (Stakeholders)

3. Procesos de Ejecución

• Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto (Integración)
• Aseguramiento de la Calidad (Calidad)
• Seleccionar equipo del proyecto (Gente)
• Desarrollar equipo del Proyecto (Gente)
• Gestionar equipo personas del proyecto (Gente)
• Gestión de la Comunicación (Comunicación)
• Conducir las adquisiciones (Adquisiciones)
• Gestionar las expectativas de los stakeholders (Stakeholders)
• Seleccionar proveedores (Adquisiciones)

4. Procesos de Monitorización & Control

• Monitoreo y Control del proyecto (Integración)
• Control integrado del Cambio (Integración)
• Verificación de alcance (Alcance)
• Control del alcance (Alcance)
• Control de cronograma (Tiempo)
• Control de Costos (costos)
• Control de calidad (Calidad)
• Control de Comunicación (Comunicación)
• Monitoreo y Control de Riesgo (Riesgo)
• Control de las adquisiciones (Adquisiciones)
• Control de la relación con los stakeholders (Stakeholders)

5. Procesos de Cierre

• Cerrar el proyecto (Integración)

Desde las figuras 6 hasta la 15 mostramos los procesos de cada área de conocimiento del Project Management y sus grupos de procesos en cada una de las cinco fases del ciclo de vida de un proyecto.

Figura 6 Procesos de Integración (elaboración propia)

Figura 7 Procesos de Alcance (elaboración propia)

Figura 8 Procesos de Tiempo (elaboración propia)

Figura 9 Procesos de Costo (elaboración propia)

Figura 10 Procesos de Calidad (elaboración propia)

Figura 11 Procesos de Gente (elaboración propia)

Figura 12 Procesos de Comunicación (elaboración propia)

Figura 13 Procesos de Riesgo (elaboración propia)

Figura 14 Procesos de Adquisiciones (elaboración propia)

Figura 15 Procesos de Stakeholders (elaboración propia)

Flujo de los Procesos

En las Figuras 16, 17 y 18 mostramos el flujo de todos los procesos correspondientes a todas las áreas de conocimiento.

Figura 16 Flujo de Proyecto Parte 1 (elaboración propia)

Figura 17 Flujo de Proyecto Parte 2 (elaboración propia)

Figura 18 Flujo de Proyecto Parte 3 (elaboración propia)

Bibliografía

Hiatt, J. y Creasey, T., (2012), “Change Management: The People Side of Change”, Prosci Learning Center Publications, Fort Collins, Colorado.

Levy, A. y Terreno, F., (2018 a), “El Mito del Liderazgo: Morgue de Almas o Banda de Hermanos”, EDICON, Buenos Aires, https://content.bhybrid.com/publication/5622b220/mobile/.

Levy, A. y Franco, H. (2018 b), “El Proyecto Directriz de la Alta Dirección: Top Management’s Project Management”, EDICON, Buenos Aires.

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Levy, A. (2020), “PENTA: Comando Empresarial en la Era del Desconocimiento”, Atlantic International University, USA, https://content.bhybrid.com/publication/7b41bff6/mobile/.

Project Management Institute (2017), “A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide)”, Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Pennsylvania.

*Alberto Levy es Director General y Chief Customer Experience Officer de LEVY – Dinámica Empresarial. Es Director para las Américas de GR Global Institute for Organizational Development, Israel y Director de ARAIOT, Human Organizations Research Center for Integrative Leadership, Israel.

Es Doctor y Posdoctorado Certificado en Ciencias Económicas y Doctor y Posdoctorado Certificado en Psicología, Universidad de Buenos Aires con especializaciones de posgrado en Harvard Business School y Mental Research Institute de Palo Alto, California. Es Certified Project Management Professional, Project Management Institute, USA.